Однако можно ли вообще сосредоточивать внимание на других, если большинство социальных медиа как будто созданы с целью саморекламы? Давайте для начала взглянем на картину шире. Исследователи обнаружили, что люди, пользующиеся социальными медиа, как правило, относятся к одной из двух категорий: 80 процентов составляют так называемые миформеры, которые размещают сообщения, целиком и полностью посвященные тому, что происходит с ними сейчас
[214]. Оставшиеся 20 процентов — информеры, они размещают информацию, не связанную с ними самими: полезные статьи, забавные наблюдения, смешные видео и тому подобное. По сравнению с миформерами у информеров больше друзей, и они поддерживают более содержательное и удовлетворительное взаимодействие.
Стало быть, неудивительно, что наши «единороги», все без исключения, информеры. После того как я начала глубже анализировать эту тему, меня поразил тот факт, что они проводят в социальных медиа больше времени (почти на 20 процентов), чем те, кто не относится к категории «единорогов самоосознания». Просто они проводят это время иначе. Вместо того чтобы постить в социальной сети свои селфи, обновлять информацию о предстоящем отпуске или рассказывать о последних профессиональных достижениях, они используют социальные медиа для того, чтобы вступить в контакт и поддерживать связь с другими людьми. Один из «единорогов», женщина-предприниматель пятидесяти с лишним лет, рассказывает: «Социальные медиа позволяют мне узнать, чем занимаются люди, которые мне небезразличны. Я не очень часто размещаю что-то в Facebook, но все же пытаюсь несколько раз в неделю поделиться чем-то поднимающим настроение, забавным или новым. На размещенной мною фотографии скорее будет изображение орла на дереве или заката, то есть чего-то прекрасного, чем можно поделиться с людьми». Как и у других «единорогов», цель этой женщины в плане использования социальных медиа не в получении как можно большего количества лайков, а в том, чтобы информировать, развлекать и вдохновлять. Еще один «единорог», менеджер сорока с лишним лет, говорит: «Порой канье уэсты
[215] этого мира нуждаются в публичном признании собственной значимости, которое говорит им, что они потрясающие. У меня такой потребности нет».
Итак, вы поняли: для того чтобы перейти от самопоглощенности к самоосознанию, старайтесь быть информером, то есть меньше фокусируйтесь на себе и больше на установлении контакта и поддержании связи с другими людьми. В связи с этим хочу поставить перед вами сложную и интересную задачу: на протяжении следующих 24 часов обращайте внимание на то, сколько вы говорите о себе и сколько фокусируетесь на других — как в сети, так и за ее пределами. Когда у вас появится желание обсудить что-то или разместить пост в духе миформера, спросите себя, чего вы хотите этим добиться. Имейте в виду: сперва будет не так уж легко. Начав работать над этой книгой, я несколько раз прибегала к этому способу и была удивлена тем, насколько сильным может быть стремление к поглощенности собой. Этот подход помог мне обнаружить много аспектов собственного поведения, о которых я раньше не знала. С тех пор я прилагаю усилия к тому, чтобы изменить способы самовыражения, особенно в сети. Готова поспорить, что, попробовав делать это на протяжении нескольких дней, вы обнаружите нечто очень для вас неожиданное.
Впрочем, сосредоточение внимания на других само по себе не поможет нам преодолеть культ себя. Необходимо более реалистично оценить свои качества, то есть развить в себе скромность. Поскольку быть скромным — значит осознавать свои недостатки и трезво оценивать успехи, это качество является важным элементом самоосознания.
В детстве Анжела Арендс мечтала стать дизайнером одежды. Часами она рассматривала эффектные фотографии в журналах своей матери и сама шила одежду. Поступив в колледж, в тот, где ее юношеские мечты должны были осуществиться, Анжела начала задаваться вопросом, почему другие студенты, изучающие дизайн одежды, кажутся ей талантливее. Однажды профессор отвел Анжелу в сторону и из лучших побуждений дал ей совет, к которому девушке трудно было прислушаться. Он спросил ее, как называется человек, который может говорить о моде, но не способен ее создавать? И сам ответил на свой вопрос: «Это торговец модой»
[216].
Пожалуй, справедливо будет отметить, что большинство амбициозных студентов, которым сказали о том, что они недостаточно талантливы, чтобы осуществить свои мечты, погрузились бы в омут самообмана. «Что он может знать обо мне, этот профессор? — вопрошали бы мы всех, кто находился в пределах досягаемости. — Он всегда мной недоволен». Однако Анжела Арендс отреагировала иначе.
Она выросла в Нью-Палестине, в семье с шестью детьми, и ее научили усердно работать и быть скромной. Благодаря этому у нее было достаточно развитое самоосознание, и девушка поняла, что профессор дал ей превосходный совет. И Анжела прислушалась к нему. Она стала продавать одежду.
В 2006 году Анжела Арендс стала CEO компании Burberry. Она кардинально изменила дизайн этого роскошного бренда, а также его присутствие в сети розничных магазинов и цифровой сети, тем самым осуществив впечатляющий вывод компании из кризиса в разгар мирового экономического спада
[217]. За это время Анжела получила множество наград, которыми можно гордиться: четыре раза за пять лет она попадала в список самых влиятельных женщин Forbes; журнал Fortune включил ее в список деловых людей года, а от компании Oracle она получила награду за выдающееся лидерство — и это далеко не все ее достижения.
Анжела Арендс не любит хвастать своими заслугами. И когда CEO Apple Тим Кук проводил с ней собеседование на должность старшего вице-президента компании по розничной торговле и продажам в интернете, она обратила его внимание на то, что не является гуру в сфере технологий и не имеет опыта работы в сфере потребительской электроники. Но Кук знал, что ему не нужен ни знаток технологий, ни эксперт по розничной торговле, для того чтобы изменить к лучшему ситуацию в розничном подразделении Apple, переживавшем большие трудности. Ему требовался человек, умеющий работать в команде, самоотверженный лидер, способный увлекать и вдохновлять.
Какими были первые несколько месяцев работы Анжелы Арендс в новой должности? Там, где поглощенный собой руководитель мог бы попытаться произвести сенсацию посредством агрессивного видения, которое могло бы стать, а могло и не стать правильным решением для компании, Арендс отправилась в поездку по более чем ста магазинам, кол-центрам и бэк-офисам с одной простой целью — слушать. После этого она начала каждую неделю рассылать личные сообщения 600 тысячам сотрудников розничной сети, но не для того, чтобы рассказать им о себе или о планах подразделения, а для того, чтобы обеспечить их вовлеченность в процесс принятия решений, от которых зависит их мир. Арендс помогла подчиненным увидеть себя в качестве «руководителей… которые соприкасаются с клиентами посредством продуктов, на создание которых [компании Apple] понадобились годы»
[218].
