Однако после того как он занял должность руководителя совершенно нового компьютерного подразделения Lucasfilm, он понял, что необходимо переосмыслить методы управления. В его новой команде было намного больше сотрудников, причем более высокого профессионального уровня, и она лучше обеспечивалась ресурсами. Кэтмелл пришел к выводу, что для успешной реализации амбициозного видения Джорджа Лукаса в плане использования компьютерных технологий в Голливуде ему следует внедрить более формальную иерархическую структуру, в составе которой должны быть менеджеры для управления группами графики, видео и аудио. Сделав это, Кэтмелл почти сразу же заметил изменения. Когда он входил в комнату, непринужденные разговоры затихали. Он получал в основном хорошие новости и почти не получал плохих. А члены команды больше не приглашали его на вечеринки.
Кэтмеллу это очень не нравилось, но он не мог понять, почему так происходит. Ведь он не стал другим человеком, например таким как Эд из Университета Юты или Эд из Нью-Йоркского технологического института. Несколько месяцев он ломал голову над этим вопросом и наконец понял, что виновата во всем его новая роль босса наряду с широкой известностью в научных кругах. Вот почему люди стали иначе к нему относиться. «Сам-то я не изменился, — признавался он, — но такова реальность, и со временем ситуация, скорее всего, будет только ухудшаться». В этом случае проблема была связана с молчок-эффектом, который создавал огромное препятствие и на пути его собственной эффективности, и на пути коллективного самоосознания его команды. Как вы узнаете далее, Кэтмелл сделал своим приоритетом борьбу с молчок-эффектом; он хотел знать правду не только о себе как руководителе, но и обо всех проблемах и трудностях своей компании. Такой подход кардинально изменил статус-кво. Тем не менее задача преодоления молчок-эффекта, особенно для руководителей, — это только половина дела.
Страусиная троица
Если первое препятствие на пути к внешнему самоосознанию — это нежелание других людей говорить правду, то второе — это нежелание просить о том, чтобы нам ее сказали. Большинство людей в глубине души понимают, что должны просить и получать больше обратной связи, чем имеют. Тем не менее, даже если у нас есть причины сделать шаг в эту сторону, эмоции не дают его сделать — преимущественно из-за страха оказаться в неловком положении. Вот мы и ищем способы оправдать свое добровольное неведение.
Судя по моему опыту, на этот счет существует три основные отговорки, а поскольку они помогают оправдать стремление спрятать голову в песок, я называю их страусиной троицей. К счастью, эти оправдания вполне можно отбросить. Для этого необходимо принять простое решение — добиваться правды на собственных условиях, а не полагаться на добрую волю других людей, предпочитающих скрывать неприятную информацию.
Итак, отговорка первая: я недолжен выпрашивать обратную связь. Помня о молчок-эффекте, надо понимать, что такой подход совершенно неправильный, особенно вредит он руководителям. В поисках доказательств достаточно заглянуть в историю бизнеса. Когда в 1971 году Пер Гилленхаммар занял пост исполнительного председателя совета директоров Volvo, будущее этого автопроизводителя казалось таким же ярким и блистательным, как его только что окрашенные автомобили
[405]. Тридцатишестилетний вундеркинд родился в королевской семье бизнеса: его отец Пер Гилленхаммар — старший был CEO крупнейшей скандинавской страховой компании Skandia. Гилленхаммар-младший, получивший образование в престижном Лундском университете (Швеция) и Центре промышленных исследований (Швейцария), был трудолюбивым, уверенным в себе человеком и умело использовал свои связи. Сначала он занял место своего отца в качестве CEO компании Skandia, а несколько месяцев спустя заменил своего тестя в процветающей шведской автомобилестроительной компании
[406].
С самого начала Гилленхаммар даже не пытался не привлекать к себе внимания. Каждое утро он гордо приезжал в офис на изготовленном по специальному заказу автомобиле Volvo 244 Turbo 1979 года, или на Volvo 240 1980 года выпуска с двигателем B21ET, или на Volvo 262 Coupe 1981 года; каждый из этих сделанных на заказ автомобилей был выкрашен в ярко-красный цвет, причем салон был такого же цвета. Хотя подобной расцветки не было больше ни у одного автомобиля Volvo, Гилленхаммар требовал, чтобы его автомобили были «дерзкими», «вызывающими», чтобы у них был «норов»
[407]. Точно так же он управлял и компанией.
На первый взгляд такой подход работал — во всяком случае поначалу, когда Гилленхаммар еще наслаждался успехом внедренной в компании Volvo инновационной командной модели изготовления высококачественных автомобилей. Однако вскоре именно этот успех посеял семена неудач. В последующие годы самомнение Гилленхаммара росло вместе с прибылью компании, за что он получил прозвище Император
[408]. Высокомерие CEO, его самоуверенность и нежелание прислушиваться к чьим бы то ни было советам — все это привело к тому, что он заключал рискованные сделки с мизерной рентабельностью и, что уж совсем необъяснимо, часто хвастал этим в прессе. В последующие годы, когда компания Volvo сообщала об убытках и закрывала заводы, Гилленхаммар был самым высокооплачиваемым топ-менеджером в Скандинавии. А поскольку в совете директоров Volvo все были его личными друзьями, которые — он это точно знал — ни за что бы не стали указывать ему на ошибки, он не сомневался в том, что его решения никто не рискнет оспаривать.
В сентябре 1993 года компания Volvo объявила о слиянии с французской государственной автомобилестроительной компанией Renault. Эта новая структура должна была стать шестой по величине автомобилестроительной компанией в мире. А кто видел себя на месте председателя совета директоров со стороны владельцев контрольного пакета акций? Пер Гилленхаммар, разумеется! Вместе с CEO Renault Луи Швайцером он горделиво начертал план развития нового бизнеса, не знающего границ.
Однако, как только менеджеры и рядовые сотрудники Volvo услышали эту новость, они решительно выступили против, поскольку были убеждены в том, что это не только плохой бизнес-ход, но и, собственно говоря, предательство их. Один анонимный источник даже назвал эту ситуацию «беспросветным кошмаром»
[409]. И все же Гилленхаммар, полностью уверенный в целесообразности сделки, не прислушался к мнению сотрудников. Он даже опубликовал обновленный проспект, в котором прогнозируемая экономия от заключения сделки увеличилась с 4,8 до 7,4 миллиарда долларов, несмотря на отсутствие какой-либо новой информации, подтверждающей эту завышенную оценку
[410].
