— Брайс, в вашей газете больше нет ужасных статей о компании Ford.
— И не говорите, — ответил Хоффман. — Это потому, что на моем автоответчике больше нет сообщений.
— Как вы думаете, почему?
— Ну, это ведь очевидно, — ответил Хоффман. — Вы слушаете. Вы включаете их в процесс. Они знают, что происходит. И им больше не нужно мне звонить.
Наладив коммуникацию, компания Ford кардинальным образом изменила свои отношения с персоналом. Когда в 2014 году Малалли ушел в отставку, моральный дух сотрудников компании достиг небывалого уровня — 87 процентов (для сравнения, средний уровень вовлеченности в США составил в том году 31,5 процента). К счастью, преемник Малалли разделял его приверженность культуре осведомленности каждого сотрудника — культуре, в которой лидеры подают пример получения обратной связи, где можно без опасений говорить правду и где регулярно поддерживается свободный поток обратной связи во всей организации. Погодите! А кто же стал преемником Алана Малалли? Должно быть, вы уже догадались. Это был Марк Филдс.
Глава 10
Как выжить и добиться успеха в мире, полном иллюзий
Мне сказали, что я живу фантазиями, — и я чуть не свалилась со своего единорога.
someecards.com
В пруду плавал головастик. Вдруг рядом с ним появилась лягушка.
— Откуда ты пришла? — спросил головастик.
— Оттуда, где сухо, — ответила лягушка.
— А что такое «сухо»? — спросил головастик.
— Это там, где нет воды, — сказала лягушка.
— А что такое «вода»?
Лягушка потеряла дар речи. Многозначительно указав на среду, окружающую головастика, она спросила:
— Вода? Ты хочешь сказать… что ты ее не видишь?
— Нет.
— Но как ты можешь ее не видеть? Она же вокруг тебя повсюду!
Эта аллегория прекрасно передает, что значит быть рядом с человеком, которому не свойственно самоосознание. Будь то супруг, не замечающий социальных сигналов, или начальник, не способный увидеть себя со стороны, или друг, который не отдает себе отчета в том, насколько несчастным делает его работа, — общение с таким человеком может просто сводить с ума. Диву даешься: как этот умный, в других отношениях здравомыслящий человек может совершенно не видеть «воды», которая его окружает, — не понимать самого себя и не знать, как его поведение влияет на окружающих?
Изучив данные о тысячах человек, я пришла к очевидному, эмпирически обоснованному выводу: не нужно бросать камень слишком далеко, чтобы попасть в человека, находящегося во власти самообмана. Только двое «единорогов» признались, что не знают таких людей. (Один из них решил, что поскольку он не может вспомнить ни одного такого человека, то, скорее всего, он сам подвержен самообману. И казалось, он испытал облегчение, когда мы заверили его в обратном.) Безусловно, не все, кто не осознает себя, одинаковы. Порой они безобидны и забавны, как рассеянный человек, сидящий рядом в поезде, или персонаж реалити-шоу. Иногда такие люди тянут из нас энергию, испытывая наше терпение, словно безнадежно поглощенный самим собой родственник со стороны супруга либо неадекватный руководитель или сослуживец. Бывают также случаи, когда это близкий нам человек, например супруг, родитель или ребенок, тогда он становится для нас источником постоянного стресса и душевной боли.
На рабочем месте люди, склонные к самообману, не просто вызывают раздражение и огорчение, они могут мешать нам эффективно работать. Если хотя бы один член команды не обладает самоосознанием, это сокращает эффективность всей команды в два раза
[494], а руководители без развитого самоосознания оказывают пагубное влияние на удовлетворенность своих сотрудников работой, их эффективность и благополучие
[495]. Когда журналисты Washingtonian попросили 13 500 сотрудников различных организаций из Вашингтона рассказать о худшем начальнике, который у них когда-либо был, они услышали самые невероятные истории о плохом поведении руководителей
[496]. Вот только несколько примеров. Один менеджер заставлял сотрудников, сказавших что-то «особенно глупое», в качестве наказания стоять на стуле. Другой суммировал время, которое сотрудники проводят в туалетной комнате, и вычитал соответствующее количество часов из отпуска за каждый оплачиваемый период. Но, пожалуй, самый невероятный случай рассказал мужчина, который попытался взять выходной день, чтобы поехать на похороны отца. Каким был ответ его босса? «Вы нужны нам сейчас. А ему какая разница?»
Было бы слишком просто назвать этих трех руководителей и других подобных им плохими людьми, злобными идиотами или даже социопатами. Хотя все это может быть правдой или не быть ею, большинство сотрудников, которые работают с такими людьми, не задумываются о том, какую роль в этом уравнении играет самоосознание, вернее его отсутствие. Если уж на то пошло, большинство из нас, даже ужасные начальники, не просыпаются утром с мыслью «Сегодня я намерен оскорблять и огорчать всех, с кем буду сталкиваться!». Они могут обманываться насчет своего поведения и его влияния на окружающих. И это ставит нас в трудное положение. Узнав правду, пребывающий в плену иллюзий человек может прийти в ужас и даже захотеть измениться. Но разве мы несем ответственность за то, чтобы открывать другим людям глаза на их истинное лицо, вызывая у них потрясение? И главное — возможно ли это вообще?
Критиковать человека, погруженного в свои иллюзии, в лучшем случае рискованно, а в худшем — это может привести к катастрофе. Не стоит забывать: почти каждый из нас оценивает свой уровень выше среднего, а также думает, что у него высокие моральные принципы и уровень самоосознания. Кроме того, люди, больше других склонные к самообману, меньше всего готовы услышать обратное. В конце концов, как вы поняли из предыдущих глав, получая обратную связь, которая говорит о том, что мы не те, кем себя считали, по словам известного психолога Уильяма Суонна, мы не только чувствуем себя несостоятельными, но и «испытываем сильную дезориентацию и психологическое расстройство, когда [мы] осознаем, что под угрозой оказывается само [наше] существование»
[497].
