Миф № 5: пока компания не получит точного представления о том, что она создает, невозможно оценить стоимость продукта. Особенно если бизнес опирается на принцип «издержки плюс» (когда окончательная цена берется из расчета издержек на производство и доставку плюс процентная надбавка), он должен представлять себе все расходы, связанные с продуктом, прежде чем рассчитать цену.
Настало время для нового мировоззрения
Привлекательные аргументы, не так ли? Звучат более чем разумно. По сути, для многих людей, связанных с инновациями, это естественные законы. Не удивительно, что в течение десятков лет они влияли на инновационную практику компаний по всему миру.
Помимо того, они сыграли свою роль в 72 % неудачной монетизации инноваций. Задача этой книги – призвать вас к новому мировоззрению: если узнать, хотят ли клиенты платить за ваше изобретение до того, как вы вложите слишком много ресурсов в его разработку и выход на рынок, это значительно увеличит шансы на успех.
Проектируя продукт на основе цены, вы даете своим инновациям возможность выжить и процветать. Если рассчитать, сколько клиенты готовы заплатить за ваш продукт, пока он еще на стадии разработки, то инновационный процесс станет намного надежнее и объективнее. У вас появится уверенность в успехе.
Вам не придется надеяться, что ваш продукт раскупят на рынке; вы будете уверены в этом. Потому что вы разработаете продукт с такими характеристиками, которые вызывают восторг у клиентов, когда вы разъясняете им преимущества вашего продукта, и потому что клиенты готовы заплатить определенную цену.
Больше не будет бессонных ночей и гаданий, оправдаются ли прогнозы продаж. Вы будете знать о рыночной перспективности продукта задолго до того, как он попадет на рынок. Вы будете располагать надежной оценкой реального рыночного потенциала продукта с самого начала инновационного процесса, а не в конце.
И кстати: в последующих главах мы с уверенностью развенчаем пять мифов, о которых мы говорили!
Наша основная задача – показать вам, что, если поставить монетизацию в начало и в основу процесса разработки продукта, это ни в коем случае не навредит инновациям. Если вы попробуете, то увидите, что мифы и заблуждения, которые мы отметили в этой главе, развеются. По сути, вы поймете, что обсуждение монетизации продукта на раннем этапе инновационного процесса может вывести вашу компанию на новую высоту. Со временем вы будете удивляться, что можно как-то по-другому организовать этот процесс.
Введение ко второй части
В девяти главах второй части мы разъясним конкретные шаги, которые должна предпринять ваша компания, чтобы оценить потенциал нового продукта, а также определить пути реализации этого потенциала: удовлетворить потребности ваших клиентов и, таким образом, добиться оглушительного успеха.
Как любила повторять комик-группа «Монти Пайтон», «теперь поговорим совсем о другом». Девять правил монетизации инноваций противоречат тому, что вы узнали об инновациях от профессоров в колледже или на личном опыте. Об этих правилах вам не приходилось читать в учебниках или в десятках других книг, написанных консалтинговыми фирмами за последние двадцать лет.
Часть вторая
Девять неожиданных правил успешной монетизации
Глава 4
Выясните, готовы ли клиенты платить за ваш продукт, как можно раньше
Без этого невозможно приоритизировать продукт
ИЗ ВСЕХ ГЛАВ КНИГИ эта глава удивит вас больше всего. Мы объясним, почему абсолютно необходимо обсудить цену нового продукта в самом начале процесса разработки, а не в конце. Как мы отметили в главе 1, в нашем понимании «цена» отражает ценность для клиента и сколько он готов заплатить за эту ценность. Чтобы спроектировать продукт на основе цены, необходимо поговорить с потенциальными клиентами до того, как вы приметесь за разработку продукта.
Разговор с потенциальными клиентами имеет конкретную цель – определить их готовность платить за продукт, который вы задумали. Термин «готовность платить» очень важен для нас и для клиентов.
Прежде чем объяснить почему, приведем пример из реальной жизни. Это история о новой бритве Gillette на индийском рынке.
Как обсуждение готовности платить на ранней стадии стимулировало продажи Gillette
Компания Gillette – это часть гиганта – производителя потребительских продуктов Procter & Gamble и лидер рынка лезвий для бритья в США. На бритвы Gillette приходится 60 % трехмиллиардного розничного рынка бритв и лезвий в США. Но в Индии, где рынок товаров для бритья примерно в четыре раза больше, чем в Америке, Gillette занимала всего 22 % рынка в 2009 году. Почему? Из-за цены. Gillette Mach 3 (рис. 9), американский продукт, стоит 100 рупий в Индии, то есть $2,24. Для индийского рынка это слишком дорого
[22].
Рис. 9. Станки для бритья Gillette Mach3
Чтобы увеличить долю рынка в Индии, P&G понимала, что придется нацелиться на сегмент потребителей с низким и средним доходом. Инновационная команда P&G выбрала уникальный подход. По словам самой компании, «благодаря четкой, целевой фокусировке мы оставили только самые важные характеристики, которые нужны клиентам, и предложили продукт за приемлемую цену»
[23].
Итак, прежде чем набросать дизайн нового продукта Guard (рис. 10), Gillette потратила тысячи часов на общение с жителями Индии и представителями других развивающихся рынков. Компания наблюдала за ними дома и в магазинах, чтобы понять, какие характеристики продукта абсолютно необходимы, а какие – «приятности», без которых вполне можно обойтись. Опираясь на этот анализ, компания определила цену, которую индийские потребители готовы платить. Цена составила 15 рупий за бритву и 5 рупий за сменные лезвия.
Рис. 10. Станки для бритья Gillette Guard
P&G спроектировала Guard, опираясь на цену. Из двадцати пяти компонентов Mach 3 осталось только четыре, таким образом, производство Guard стало намного проще и дешевле. Рукоятку сделали полой. «Помню, как мы обсуждали изменения стоимостью тысячную или двухтысячную долю цента», – рассказал репортерам Джим Кейли, заместитель директора по разработке продукции
[24].
