Разрабатывая каждое предложение, компания руководствовалась теми элементами, за которые клиенты готовы были платить. Компания интегрировала определенные функции продукта и обслуживания в три более дорогих предложения (по сравнению с первым предложением, где важна только низкая цена), потому что клиенты этих сегментов выразили желание платить дополнительную цену за эти характеристики. В результате лучшее предложение стоит значительно дороже базового предложения.
После корректировки набора функций в соответствии с потребностями, ценностями и готовностью платить каждого сегмента каждый вариант продукта обрел свое конкретное, отличное от других ценностное предложение. Дизайн этих продуктов также минимизировал вероятность того, что они отнимут потребителей друг у друга и снизят продажи других предложений, так как потребители первого сегмента абсолютно точно знали, от чего они отказываются за низкую цену. Мы любим говорить, что компания установила четкие «границы» между продуктами. Клиенты получают низкую цену, только если отказываются от дополнительных характеристик продукта и дополнительных услуг; компания может предложить низкую цену на этот продукт, потому что его ценность и расходы на производство ниже.
То, что мы сейчас описали, кажется легкодостижимым. На самом деле это совсем не так. Избавляться от лишних функций в новом продукте – крайне тяжело практически для каждой компании на стадии конфигурации продукта. Это особенно тяжело для компаний, которые соперничают друг с другом по качеству продукции и любят добавлять ценность к своей новой продукции, дополняя ее новыми функциями. Однако если они поддадутся искушению, то рискуют отнять продажи у продуктов, которые они разработали для каждого сегмента. Если бы разработчики продукции бумажной компании решили, что базовый продукт слишком простой, и дополнили бы его другими характеристиками и логистическими функциями, а цену оставили прежней, этот продукт переманил бы клиентов, которые могли бы выбрать три других, более дорогих предложения.
Чтобы максимально увеличить потенциал монетизации новых продуктов, компании должны удержаться от желания угодить клиентам с помощью добавочной ценности – если, конечно, клиенты не готовы платить за нее. Компаниям нужно свыкнуться с мыслью о том, что бюджетная разновидность их продукции обладает только базовым качеством и уровнем услуг, и не надо совершенствовать ее. Другими словами, конфигурация продукции требует смелости отказаться от конкретных характеристик.
С этой проблемой мучаются и производственные компании, и сервисные – тяжело разработать отдельные предложения для каждого сегмента. Приведем пример регионального европейского розничного банка. Его руководство попросило нас взглянуть на предложения для физических лиц. В течение нескольких лет банк добавлял одно новое предложение за другим. Когда он обратился к нам за консультацией, в банке накопилось уже тридцать разных предложений по счетам. И хотя на бумаге это выглядело эффектно, в реальной жизни это не работало. Из-за большого выбора предложений банковским служащим было тяжело продавать их. Ни клиенты, ни банковские служащие не знали, какое из этих предложений самое выгодное для каждого конкретного клиента. Тридцать предложений – слишком много.
Мы решили поговорить с клиентами банка. То, что они хотели получить и за что были готовы платить, можно было разделить на три сегмента: комфорт (для этого сегмента важно спокойствие и уверенность, что все проблемы будут решены, и они готовы платить высокую цену за это); онлайн (для тех, кто предпочитает вести дела онлайн и редко ходит в банковские офисы); и классика (для тех, кто часто ходит в банк и не любит онлайн-услуги). Вместе с банковской командой мы разработали три новых предложения – каждое для конкретного сегмента (табл. 5).
Продукт «комфорт» предлагал все возможные функции и характеристики и шел по самой высокой цене. Продукты «онлайн» и «классика» предлагались по более низкой цене, однако у них отсутствовали некоторые онлайн– и офлайн-функции.
И что же произошло, после того как банк сократил тридцать предложений до трех? Вы думаете, продажи упали, потому что у клиентов осталось так мало выбора? Напротив, продажи взмыли до небывалых высот. Почему? Банк наконец-то четко сформулировал каждое предложение, обозначил его границы и особенности; сотрудники банка смогли сформулировать ценности каждого предложения; а клиенты смогли легко решить, какое из трех предложений больше всего соответствует их потребностям. Общегодовая прибыль выросла на 30 % в отделе обслуживания физических лиц.
Таблица 5. Конфигурация предложений розничного банка
Правильный бандлинг
Бандлинг помогает определить, нужно ли продавать ваши продукты и услуги в комплекте или по отдельности.
Правильный бандлинг может увеличить общую прибыль, так как клиенты в итоге покупают больше с ним, чем без него. Приведем известные примеры: McDonald’s и его комплексные обеды. С помощью комбо-обедов McDonald’s хочет убедить клиентов, которые иногда забывают взять напиток или картошку-фри, купить сразу набор. Это взаимовыгодное предложение. Клиент получает напиток и фри за привлекательную цену бандлинга; со своей стороны, McDonald’s получает больше дохода и прибыли.
Правильный бандлинг приносит выгоду и вам, и вашим клиентам. Он не только увеличивает вашу прибыль, но и удовлетворенность клиентов, так как вы облегчили им выбор. Им не пришлось выбирать между А и Б; они получили и то и другое, к тому же дешевле, чем если бы покупали по отдельности.
Рассмотрим преимущества бандлинга на аппетитном примере – пицца и сырные палочки – и реальный кейс из Microsoft.
ПИЦЦА И СЫРНЫЕ ПАЛОЧКИ: БАНДЛИНГУ БЫТЬ ИЛИ НЕ БЫТЬ, ВОТ В ЧЕМ ВОПРОС
Готовы к испытанию? Посмотрим, сможете ли вы решить эту задачку.
Вопрос. Представьте, что вы владеете всемирно известной пиццерией, где готовятся восхитительная пицца и сырные палочки. Вы давно уже обдумываете, как рассчитывать цену на свою продукцию. Вы проанализировали клиентскую базу и решили разделить клиентов на четыре категории, или сегмента. Сегмент А любит пиццу и готов платить за нее $9, но вполне может обойтись без сырных палочек (они готовы заплатить за них всего $1,50). Сегмент Г обожает сырные палочки и согласен платить за них $9, но не любит пиццу (готов заплатить за нее не больше $2,50). Два других сегмента, Б и В, попадают примерно между А и Г по готовности платить. Вы также выяснили, что размеры ваших сегментов одинаковые – по 100 человек в каждом. Итак, ваши цифры выглядят так:
Таблица 6. Цены на пиццу и сырные палочки
Так как вы работаете в прозрачных условиях (любой может зайти к вам в ресторан и увидеть цены), вы не можете установить разные цены для каждого сегмента (то есть нельзя продавать пиццу сегменту А за $9 и ту же самую пиццу сегменту В за $4,50). Можно установить одну цену за каждый продукт или за бандл. Более того, данные из таблицы 6 – это максимум, который сегменты готовы заплатить за каждый продукт. Если предложить продукт какому-либо сегменту по цене ниже или равной максимальной готовности платить, они купят этот продукт. Если цена превысит максимальную готовность платить, то они не захотят покупать продукт.
