Рис. 21. Другой взгляд на кривую ценовой эластичности
Если у нового продукта высокая ценовая эластичность (крутой наклон кривой), у вас будет сравнительно скромная маржа (в лучшем случае). И наоборот: низкая эластичность приводит к высокой оптимальной марже.
Многие компании считают, что ценовая эластичность – теоретическая концепция. Это не так. Каждый продукт – от «роллс-ройса» до упаковки жевательной резинки – имеет свою кривую ценовой эластичности. Если не определить кривую ценовой эластичности для вашего продукта и не пользоваться ею для расчета цены, вы не сможете выбрать оптимальную цену. Это факт.
Более того, так как ценовая эластичность значительно варьируется в зависимости от продукта, когда вы выстраиваете кривую, нельзя опираться на общие суждения и средние отраслевые показатели. (Таблица 9 – типичный пример ценовой эластичности из нашего недавнего опыта.) Нужно рассчитать ценовую эластичность именно для вашего продукта – а не для какого-либо другого.
Таблица 9. Ценовая эластичность потребительских товаров
Резюме
Ценовая стратегия – план краткосрочной и долгосрочной монетизации. Успешные компании документируют свою ценовую стратегию и не откладывают ее на полку, а воплощают в жизнь.
Документ о ценовой стратегии поможет согласовать планы и цели всех топ-менеджеров; а главное – обеспечит отчетность и ответственность. Документ о ценовой стратегии состоит из четырех компонентов.
Во-первых, установите четкие цели и приоритеты среди конфликтующих целей (например, максимально увеличить доход, но при этом увеличить прибыль на 10 %). Во-вторых, выберите один из трех типов ценовой стратегии: максимизация, проникновение и снятие сливок. В-третьих, сформулируйте принципы ценообразования, которые определят правила реализации ваших моделей монетизации, ценовой дифференциации, числовых окончаний в ценах, ценовых ограничений и ценового роста. Наконец, обдумайте принципы продвижения и реагирования на действия конкурентов, чтобы избежать спонтанных ценовых реакций.
Компании с четкой ценовой стратегией на 40 % лучше монетизируют свои инновации, чем те, у кого нет такого плана.
Вопросы, которые должен задать генеральный директор
1. У нашего нового продукта есть ценовая стратегия? Если нет, то почему?
2. Какие цели мы ставим в своей ценовой стратегии? Каковы приоритеты по этим целям (доход, прибыль, доля рынка, пожизненная ценность клиентов и т. д.)? Команда менеджеров разделяет эти цели? Откуда мы знаем?
3. Какой тип ценовой стратегии мы выбрали (максимизация, проникновение или снятие сливок)? Почему?
4. Какова ценовая эластичность нового продукта? Как выглядит кривая ценовой эластичности? Какова рекомендуемая цена для максимального дохода/прибыли? Откуда мы это знаем?
5. Наша команда обдумала принципы расчета цены – такие, как модели монетизации, ценовая дифференциация и цифровые окончания цен? Как эти принципы соотносятся с теми, которые мы используем для старых продуктов? Эти принципы принесли плоды в прошлом?
6. У нас есть план поведения с клиентами и конкурентами? Кто разработал этот план и как? Эти планы регулярно обновляются?
Глава 9
От надежды к уверенности
Бизнес-кейс с реальными фактами
ВАЖНЫЙ ШАГ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ НОВОГО ПРОДУКТА – составить бизнес-кейс. Хотя кейс предназначен для внутренних целей, информация понадобится извне – особенно это касается готовности платить ваших ключевых клиентов (глава 4). Этих сведений не найдешь в четырех стенах компании. Придется выйти и поискать.
Первую версию бизнес-кейса нужно составить сразу после того, как вы определите самую высокую готовность платить за продукт. Затем вы будете дорабатывать кейс, по мере того как выделите сегменты (глава 5), определите конфигурацию и бандлинг продукта (глава 6), выберите модель монетизации (глава 7) и ценовую стратегию (глава 8).
Таким образом, ваш бизнес-кейс будет отражать самую точную и актуальную информацию о разработке продукта и потенциале монетизации. То есть у вас под рукой будет реальный, «живой» документ – постоянно обновляющийся последними данными о возможностях рынка.
Бизнес-кейс глобального автомобильного аукциона Manheim, предназначенный для новой услуги, – прекрасный пример.
Как автомобильный аукцион Manheim тестировал новое предложение
В 1945 году появился аукцион подержанных автомобилей Manheim, который со временем перерос в мультимиллиардное глобальное предприятие. Он базируется в Атланте и является дочерней компанией $17,5-миллиардной Cox Enterprises, продавая примерно 7 млн подержанных транспортных средств в год. Компания предоставляет не только аукционные услуги, но и целый ряд дополнительных услуг, которые позволяют людям покупать и продавать машины друг у друга: финансирование, оформление документов, транспортирование и ремонт.
В 2011 году руководство Manheim решило предложить новую услугу, которая давала покупателям возможность вернуть приобретенный автомобиль в течение определенного времени – без объяснений и вопросов. Очередная гарантия комфорта и спокойствия покупателей могла укрепить их лояльность и продажи – так что за идею ухватились с радостью.
Концепция вызвала большой энтузиазм среди топ-менеджеров Manheim, когда они впервые встретились, чтобы обсудить ее. Некоторые управленцы были убеждены, что новая услуга станет популярна среди покупателей. Они считали, что новая политика возврата безоговорочно получит одобрение. Интуиция подсказывала им, что никакой бизнес-кейс не нужен. Они говорили: «Нельзя стоять на месте, время идет». Нашлись и такие, кто отстаивал более консервативный подход к новому предложению. Они предлагали протестировать его – к примеру, сделать ограниченное предложение нескольким покупателям или нескольким регионам покупателей, – прежде чем вкладывать в это крупные суммы. Некоторые сомневались в целесообразности концепции с точки зрения риска и рентабельности. «Что если покупатели вернут слишком много автомобилей? – спрашивали они. – Что если такая гарантия обойдется нам слишком дорого? Что если придется отменить услугу сразу же после ее появления?»
Наверняка многим из вас эта ситуация знакома. Новая идея всегда находит сторонников и скептиков, которые сомневаются в ее эффективности. Многие компании не могут принять решение, и идея о новом продукте или услуге так и остается гнить на полке. Однако в Manheim, с ее потрясающей культурой активных действий, такое исключено. Команда стратегии продукта и команда лидеров решили протестировать идею на рынке, провести анализ клиентов и составить бизнес-кейс, прежде чем инициировать длительный процесс разработки.
