Рис. 29. Porsche 718 Boxster
Конечно, помимо всего прочего, Porsche спрашивала клиентов о готовности платить. Это тоже выходило за рамки традиционных потребительских исследований в отрасли. Большинство автопроизводителей собирают данные только по потребительскому восприятию, задают такие вопросы, как: «Нравится ли вам машина в целом, дизайн, интерьер?», или «Как вы оцениваете эту характеристику?», или «Вы хотели бы купить ее?» Но, как правило, никто не делает шаг вперед и не выясняет, сколько клиенты готовы заплатить (см. главу 4).
Для Porsche эта информация стала жизненно необходимой. Она позволила обозначить ценовой диапазон для Cayenne и Panamera. Выяснив мнение клиентов о каждой характеристике моделей, компания собрала данные, которые позволили подобрать идеальный дизайн и конфигурацию.
В Porsche нет неприкосновенных функций и характеристик; все продумано до мельчайших деталей. К примеру, изначально Porsche думала, что небольших скрытых подстаканников на панели вполне достаточно. Однако исследования показали, что клиентам нужно больше. Менеджеры решили не только оставить подстаканники на панели, но инвестировать средства в дорогую реконструкцию центральной консоли, чтобы в точности соответствовать ценностям потребителей, за которые они готовы были платить.
Важным решением относительно дизайна и конфигурации продукта стал отсев функций, которых не должно быть в Cayenne и Panamera. И снова Porsche выделилась из толпы. Многие другие автопроизводители бурно обсуждают, какие характеристики не включать. В Porsche собирают доказательства для того, чтобы решить, какие функции включить в автомобиль. Каждую деталь тестируют и обсуждают. Причем аргумент «все так делают» не проходит.
Важнейший шаг на этом этапе – решить, какие характеристики войдут в стандартную комплектацию, а какие будут дополнительными. Главное – ценность для клиентов и их готовность платить за каждую характеристику. Если практически все клиенты готовы платить достаточно много за конкретную функцию, Porsche вносит ее в базовую конфигурацию. Если только некоторые клиенты готовы платить, то характеристика станет дополнительной, то есть за отдельную плату.
Рис. 30. Porsche 718 Cayman
Porsche проводит подробный анализ по каждой новой модели. В итоге у ее автомобилей самые длинные списки дополнительных функций по сравнению с другими производителями. Однако Porsche, кроме всего прочего, зарабатывает на этих дополнительных функциях больше, чем конкуренты. Благодаря тому, что столько характеристик попадает в список дополнительных функций, компания избегает проблем нагромождения характеристик в базовой модели и ее завышенной цены.
В Porsche процесс решения, какие функции включать, а какие нет, занимает немало времени и отнимает много сил. Однако он позволяет компании избежать дорогостоящих ошибок, которые допускают конкуренты.
Составить «живой» бизнес-кейс с реальной ценовой оптимизацией
Бизнес-кейсы Panamera и Cayenne включали в себя модель рыночной симуляции по всему рынку соответствующих автомобилей. Каждый бизнес-кейс показывал готовность клиентов платить, ценностные характеристики и ценовую эластичность. Вся эта информация опиралась на подробный анализ этих показателей в США, Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе, а также на все имеющиеся данные (размер рынка, объем продаж конкурентов и т. д.).
С помощью модели симуляции рынка Porsche четко представляла себе спрос на машины за каждую конкретную цену. (Знакомо? Это кривая ценовой эластичности, или спроса, о которой мы говорили в главе 8.)
В своем исследовании Porsche не рассматривала модель Cayenne отдельно. Учитывалось воздействие продукта на всю компанию: дополнительный доход, прибыль и другие актуальные факторы. Porsche тщательно проанализировала, будет ли новый продукт отнимать рынок у других моделей компании. Одобрение получали только те продукты, которые увеличивали общий доход компании. В случае с Cayenne и Panamera оказалось, что эти модели практически не вторгались на «чужой» рынок.
Такой всеобъемлющий подход – большая редкость на автомобильном рынке, где число моделей растет с 1990-х годов – несмотря на то, что все рынки, кроме Китая, демонстрируют весьма скромный рост. Линейка моделей основных автопроизводителей довольно обширная. По сути, конкуренты Porsche обременены моделями автомобилей, которые отбирают рынок у своих же моделей. Но с точки зрения Porsche добавлять новые продукты, которые не увеличивают общие продажи, – это, как говорят немцы, verboten (запрещено).
Бизнес-кейсы Cayenne и Panamera – абсолютно живые документы, постоянно обновляющиеся. Компания даже возвращается к бизнес-кейсу после выхода продукта на рынок, чтобы проверить точность прогноза продаж и сделать выводы для будущего процесса разработки новых продуктов.
Первые клиенты: стратегия снятия сливок
Анализ клиентской базы показал, что новые кроссовер и седан семейного типа вызовут бурный интерес. Потенциальные клиенты признались Porsche, что не будут скупиться на обе модели; они видели в этих машинах настоящую ценность. Поэтому Porsche решила выпустить обе модели только премиум-класса с восьмицилиндровым двигателем. И только через год компания предложила рынку менее дорогие шестицилиндровые модели.
Это позволило Porsche снять сливки с соответствующего рыночного сегмента – с клиентов, которые хотели первыми заполучить спортивный кроссовер и седан семейного типа от Porsche. Этим клиентам пришлось платить больше, даже если они не нуждались в восьмицилиндровом двигателе.
Задачи топ-менеджеров: внедрить принципы монетизации новой продукции в корпоративную культуру.
Топ-менеджеры Porsche, включая генерального директора и весь совет директоров, активно продвигали принцип разработки продукта на основе цены. Благодаря их дискуссиям и действиям этот инновационный подход стал неотъемлемой частью корпоративной культуры – ее ДНК.
Компания давно называла своим ДНК «принцип Porsche». Согласно этому принципу нужно «всегда все делать по максимуму… превращать блестящие характеристики в скорость и успех – самым оптимальным способом». Но чтобы монетизация инноваций стала частью этой философии, топ-менеджеры Porsche знали, что придется регулярно подавать пример.
