Как они это сделали? Когда разработчики компании взялись за проект Cayenne, топ-менеджеры арендовали и протестировали автомобили конкурентов, чтобы самим ознакомиться с их характеристиками в реальных условиях – на дороге.
На своих тест-драйвах, в фокус-группах и при других исследованиях топ-менеджеры Porsche активно общались с участниками, чтобы получить обратную связь. Кроме того, они внимательно посмотрели все видео фокус-групп и вернулись к команде разработчиков продукта с конкретными предложениями. Их действия показали сотрудникам компании, что важно на самом деле.
Рис. 31. Porsche Macan
Такой интерес и поддержка со стороны руководства относительно анализа потребительской базы (ценностей потребителей и их готовности платить) – редкое явление среди автопроизводителей, а мы знакомы с большинством из них. Топ-менеджеры также распорядились, чтобы все относящиеся к проекту отделы – продаж, маркетинга, производства, стратегии, постпродаж, анализа рынка, финансов, управленцы и т. д. – были представлены в новой проектной команде. С таким подходом все аспекты монетизации получали целостную оценку, а при возможности и количественную. Решения, направленные только на выполнение задач определенных отделов, но противоречащие общей задаче Porsche, сразу же отметались.
Наконец, команды должны были представить стратегии монетизации для Cayenne и Panamera совету директоров. Это тоже недвусмысленно демонстрировало разработчикам продукции, что совет осознает, насколько важны новые модели и их стратегии монетизации. Само собой разумеется, что это также помогло командам получить время и деньги, необходимые для разработки продукции и правильного ценообразования.
И они были правы: в 2014 году Porsche продала в два раза больше неспортивных автомобилей (примерно 135 000 Cayenne, Panamera и нового кроссовера Macan (рис. 31)), чем спортивных и родстеров, с которыми ее ассоциировали на протяжении 70 лет.
Porsche – пример того, как компания преобразила себя через дисциплинированные инновации. Она добилась успеха благодаря смелым, масштабным решениям, опираясь на доскональное изучение потребностей, ценностей и готовности клиентов платить.
LinkedIn: монетизация крупнейшей в мире сети профессиональных контактов
Сайт компании LinkedIn был запущен в 2003 году из гостиной предпринимателя Рида Хоффмана в Кремниевой долине. «Предоставляя талантливым людям практически безграничные возможности», сайт вырос до 400 млн пользователей во всем мире. Главный фактор успеха LinkedIn – ценности и принципы, на которых основываются повседневные решения. Генеральный директор Джефф Вайнер объясняет: «У нас шесть основных ценностей, и самая важная из них – пользователи – на первом месте. Мы, как компания, имеем значение, только если создаем ценность для наших пользователей»
[68].
В городке Маунтин-Вью (Калифорния) компания начала работу с конкретной цели – создать благоприятные экономические возможности для всего работающего населения. LinkedIn достигла цели, предоставив своим пользователям платформу, через которую они связываются друг с другом, находят работу и делятся знаниями.
Изначально услуги были бесплатными, однако LinkedIn обозначила абсолютно четкие цели монетизации. С самого начала команда ставила на первое место пользователей сети, добавляя ценность и монетизируя эту ценность. Стратегия принесла внушительные результаты: на сегодняшний день LinkedIn оценивается в $3 млрд и действует в 200 странах.
Разработка продукции с ориентацией на пользователей
С самого первого дня LinkedIn решительно сосредоточилась на ценности для пользователей. Результаты этого принципа отразились в успехе компании. Приведем примеры нескольких продуктов, которые принесли прибыль LinkedIn, начиная с продукта, позволившего пользователям отправлять личные сообщения через платформу LinkedIn.
Разработка и ценообразование системы электронных писем. Став крупнейшей сетью профессиональных контактов, LinkedIn обеспечила себе массу конкурентных преимуществ. Одно из них – возможность контактировать с людьми, с которыми вы лично не знакомы, но хотите сотрудничать. Эта возможность получила название InMail.
С момента внедрения системы InMail она стала премиум-услугой. Изначальная цена $10 казалась высокой. Однако LinkedIn была уверена, что писать письмо тому, кого вы не знаете, – это привилегия. Выяснив у пользователей, что они действительно ценят эту услугу (и готовы платить за нее), LinkedIn вывела новый продукт на рынок.
Между прочим, высокая цена принесла пользователям ряд положительных факторов. Премиальная цена позволила обеспечить высокое качество рынка и высокие стандарты услуги. Если бы система InMail была бесплатной, спам заполнил бы почтовые ящики пользователей, из-за чего пострадала бы ценность социальной сети. То есть в данном случае высокая цена повысила ценность продукта для пользователей.
Прежде чем выйти на рынок, принцип «пользователи важнее всего» побудил команду LiknedIn сделать еще один шаг вперед – понимая, что пользователи чувствуют себя некомфортно, когда отправляют письма незнакомым людям, команда предложила услугу гарантии ответа. Пользователи будут платить за электронную почту только в том случае, если получат ответ. С таким мощным посылом, демонстрирующим надежность и гарантии InMail, число пользователей значительно выросло. Спустя много лет после выхода на рынок InMail стала основной услугой для пользователей с платной подпиской.
Но на этом история не заканчивается. В январе 2015 года LinkedIn модернизировала политику InMail, снова поставив потребности пользователей на первое место. Число пользователей выросло, и LinkedIn нужно было пересмотреть качество рынка.
Новая политика перевернула изначальный принцип с ног на голову: если пользователь получает ответ на InMail в течение 90 дней, ему не нужно платить. Если ответа нет, придется платить за InMail. Эта политика была создана для того, чтобы рекрутеры не отправляли шаблонные, ничем не примечательные письма, на которые практически никто не отвечает.
Нужно отметить, что LinkedIn изменила политику InMail через 12 лет после появления сайта. Если бы компания изначально запустила InMail с такой политикой, подписчиков оказалось бы слишком мало; в то время у сайта пользователей было не достаточно много. Эта политика имела смысл, только когда LinkedIn стала популярной, а число пользователей выросло до сотен миллионов.
