С тех пор Dart так и не сумел переманить покупателей компакт-каров у двух лидеров сегмента – Toyota Corolla и Honda Civic или даже у Chevrolet Cruze и Ford Focus. К концу 2014 года продажи были настолько убийственно низкими, что компании пришлось временно приостановить производство на заводе в Белвидире и уволить рабочих. По иронии, те же самые рабочие два года назад слышали, как Маркионне сказал, что Dart – единственная машина, с которой нельзя ошибиться. В течение первых девяти месяцев 2015 года продажи Dart составили лишь седьмую долю общих продаж двух лидеров рынка компакт-каров
[6].
Fiat Chrysler не могла позволить себе промахнуться с моделью Dart, но именно так и получилось.
Причины, по которым Porsche Cayenne оказалась успешной, а Dart потерпел неудачу, – те же, по которым инновации достигали успеха или терпели неудачу во многих компаниях из самых разных отраслей в течение последних тридцати лет: Porsche поставила потребности клиентов, их ценности, готовность платить, а также ценообразование на первое место, когда разрабатывала Cayenne; Fiat Chrysler – на последнее.
Этот пример говорит не о машинах, конечно, а о двух разных мировоззрениях, которые легли в основу производства и выпуска этих автомобилей, о том, почему одно из мировоззрений привело к успеху и стремительному росту компании, а другое закончилось оглушительным провалом и увольнениями.
Porsche спроектировала новую машину, опираясь на цену, на то, что ценят клиенты и что они хотят купить. Fiat Chrysler не задумывалась об этом.
Этот пример иллюстрирует основную идею книги: как компании, которые выводят на рынок инновации, могут извлечь выгоду из принципов монетизации, увеличить вероятность того, что их новое детище добьется успеха, и достичь фантастических результатов. Инновации всегда связаны с риском. Но из этой книги вы узнаете, что, сосредоточившись на монетизации, можно значительно увеличить шансы на финансовый успех.
К сожалению, все больше товаров в любой отрасли повторяют судьбу Dart, и лишь единицы добиваются такого же успеха, как Cayenne. Мы наблюдаем это постоянно. Но у каждой компании есть возможность создать свой Cayenne и свести к минимуму вероятность появления такого продукта, как Dart. Главное – точно определить рынок для нового товара, перед тем как проектировать его, и убедиться в том, что рынок готов платить за этот товар, прежде чем браться за длительный процесс производства.
Почему большинство новых товаров никому не нужны
Каждый год все больше людей оказываются на месте Porsche. Успех компании определяется способностью вывести новые товары на рынок, расширить охват. Изменения происходят все чаще. Для многих из нас инновации – уже не вопрос приоритетности или инвестиций; это вопрос выживания.
Однако процент неудачных инноваций чудовищно высок. Почти три из четырех новых товаров или услуг не приносят прогнозируемого дохода и прибыли. Многие из них терпят полное поражение и иногда уничтожают саму компанию.
Но так быть не должно.
Именно этому посвящена наша книга. В течение тридцати лет мы помогали компаниям разрабатывать стратегии успешных инноваций – включая Cayenne, о котором мы говорили. За это время мы сформулировали причины неудач, которые обрекают инновации на бесславную гибель. Более того, мы составили план работы (проверенный на практике), который помогает инновационным компаниям – от стартапов до мировых брендов – добиться желаемых результатов и даже превзойти их.
Новые товары плохо продаются по многим причинам. Но корень всех инновационных зол, которые миллиардер Илон Маск назвал бы набором «основных принципов», – это неумение проектировать товар, опираясь на готовность клиента платить за него. Большинство компаний откладывают маркетинговые и ценовые решения на самый конец, когда товар уже готов. Они ввязываются в продолжительный и дорогостоящий процесс разработки товара в надежде на то, что инновации принесут им деньги, но без каких-либо конкретных знаний.
Цена – это не просто цифра; она отражает то, чего хочет клиент – и как сильно он этого хочет. Это самый важный критерий, позволяющий прогнозировать, принесет товар деньги или нет, однако о цене вспоминают слишком поздно, в последнюю минуту, уже после того как товар готов выйти на рынок. Часто руководители компаний звонят нам и говорят: «Мы разработали товар – и теперь нужна ваша помощь, чтобы установить цену».
В двух словах, эти компании выстраивают процесс разработки товара следующим образом: проектируют, создают, затем исследуют рынок и устанавливают цену. В этой книге мы научим вас, как перевернуть этот процесс с головы на ноги: исследовать рынок, установить цену, затем спроектировать и создать товар. Другими словами, проектировать товар вокруг цены.
Вспомните один из бизнес-кейсов, который вас и ваших коллег просили написать по новому товару. Как вы пришли к цене? Вы сравнили свой товар с другими товарами на рынке или вы спросили клиентов, сколько бы они заплатили за него? Вы заранее знали, что произойдет, если увеличить ваши цены, скажем, на 20 %, то есть как это повлияет на спрос и объем продаж?
Если ваша компания похожа на тысячи других компаний, с которыми мы работали на протяжении многих лет, то, скорее всего, вы этого не делали. Каждая компания утверждает, что составила безукоризненный кейс для топ-менеджмента, гарантируя успех нового товара. Но лишь 5 % этих кейсов дают информацию о том, какую цену клиенты готовы заплатить за товар. То есть расчет выручки – в лучшем случае не более чем догадка. Если подумать об этом, то диву даешься. Бизнес-кейсы внушают руководству уверенность, которой на самом деле быть не должно. Они словно подталкивают компанию к катастрофе.
Самые успешные новаторы, которых мы знаем, прежде всего, стремятся выяснить ценности клиентов и сколько они готовы заплатить, и лишь затем проектируют товар, опираясь на эти данные, и следуют четкой стратегии монетизации. Именно это сделала LinkedIn, прежде чем запустить услугу Talent Solutions для работодателей, которая теперь приносит ей львиную долю дохода и прибыли. Именно это сделала Porsche, прежде чем выпустить Cayenne, и именно это не сделала Fiat Chrysler, когда проектировала Dart. Именно это сделала крупная глобальная фармацевтическая компания с новыми товарами в начале тысячелетия, обеспечив себе блестящий рост за последние двадцать лет. Именно это сделала компания Swarovski, разрабатывая новые товары для клиентов и для компаний, которые использовали ее стразы в своей продукции, – с большой финансовой выгодой для себя. Именно это сделала Dräger, производитель газоизмерительных приборов, разрабатывая оборудование, которое защищает шахтеров и других подземных рабочих от утечки газа – продажи этого товара оказались на 250 % выше, чем ожидалось. Именно это сделала шестилетняя компания Optimizely (программное обеспечение как услуга), когда разработала программное обеспечение, помогающее компаниям улучшить качество своих веб-сайтов и повысить продажи продукции, – этой программой пользуются тысячи клиентов. И именно это сделала Uber, когда потрясла мир общественного транспорта и к концу 2015 года подняла свою рыночную стоимость до $60 млрд. В главе 13 мы подробно расскажем, как LinedIn, Porsche, Swarovski, Dräger, Optimizely, Uber и инновационная фармакологическая компания заработали на разработке товаров вокруг цены.
