Философии
Такие первооткрывательские процессы на уровне организаций поддерживаются четырьмя основополагающими философиями, помогающими сотрудникам смело пробовать новые идеи: (1) «инновации – задача всех и каждого», (2) «подрывные инновации – часть нашего инновационного портфеля», (3) «развертывайте много небольших, четко выстроенных инновационных проектных команд» и (4) «в интересах инноваций нужно идти на разумные риски». Все вместе эти философии отражают настрой и целеустремленность инновационных лидеров. Они уверены, что инновации – их задача, поэтому они постоянно бросают вызов status quo и не боятся рисковать, чтобы перемены состоялись. В качестве иллюстрации можно сказать, что в самых инновационных компаниях исследования и разработки не отданы на откуп одному отделу. Напротив, практически каждый, в том числе в высшем звене управления, должен вносить новые идеи, что в результате приводит к демократизации инновационной работы. Представление, что каждый должен нести инновации и идти наперекор status quo, находит поддержку в философии риска, такой как принятая в IDEO: «проигрывай часто – быстрее добьешься успеха». В отличных компаниях, которые мы исследовали, к неудачам относятся не просто терпимо – их считают неизбежными и естественными составляющими инновационного процесса. Мало того, поскольку есть уверенность, что каждый может быть творческим, делается все возможное, чтобы отделы были небольшими и каждый сотрудник чувствовал себя важным и ответственным звеном инноваций (Безос из Amazon пользуется правилом «команда на две пиццы», означающим, что коллективы должны быть достаточно компактными, от шести до десяти человек, чтобы на всех достаточно было бы двух пицц).
Рисунок 7-1. Люди, процессы и философии самых инновационных компаний мира
Таким образом, наши беседы и наблюдения показали, что в инновационных компаниях шифр инноваций напрямую впечатывается в коллектив, процессы и определяющие философии организации (3P в английской аббревиатуре – people, processes, philosophies), что составляет ДНК инновационных организаций. (См. рис. 7-1.)
Разумеется, применительно к такой 3P-модели с реальными сотрудниками «дьявол кроется в деталях». Во многих организациях декларируют, что у них инновационные сотрудники и инновации поощряются в процессах и определяющих философиях. При этом и сами могут не подозревать, как же на самом деле внедрить инновации в организационную культуру. В этой главе мы определили несколько самых инновационных компаний и предложили базовую модель, позволяющую понять, как организации достигают результатов.
Насколько инновационна ваша организация или команда?
Чтобы быстро оценить инновационный профиль вашей компании, пройдите следующий короткий тест (1 – абсолютно не согласен; 2 – скорее не согласен; 3 – затрудняюсь ответить; 4 – скорее согласен; 5 – абсолютно согласен). Не забывайте, что давать ответы нужно о коллективе, процессах и философиях, которые действительно существуют в вашей организации или команде, а не таких, какими вы хотели бы их видеть.
Люди
1. В нашей организации или команде есть лидеры с подтвержденным и известным опытом генерирования инновационных идей для создания новых продуктов, услуг, процессов или предприятий.
2. В нашей организации или команде активно отслеживают творческие и новаторские навыки при приеме на работу.
3. Оценка творческих или новаторских навыков составляет важную часть аттестационного процесса в нашей команде или организации.
Процессы
4. В нашей организации или команде часто устраиваются мозговые штурмы для выработки смелых или непривычных подходов методом аналогий с другими продуктами, компаниями или отраслями.
5. В нашей организации или команде все должны задавать вопросы, бросающие вызов status quo и стандартным практикам.
6. В нашей организации или команде новые идеи культивируются благодаря частому наблюдению за действиями клиентов, конкурентов и поставщиков.
7. В нашей организации или команде внедрены формальные процедуры нетворкинга за рамками компании для поиска новых идей в разработке продуктов и методик.
8. В нашей организации или команде поставлены процессы, позволяющие часто проводить эксперименты и пилотные тесты новых идей в поисках новых инноваций.
Философии
9. В нашей организации или команде все должны предлагать творческие идеи о том, как изменить продукты, методики и пр.
10. В нашей организации или команде никто не боится идти на риски и терпеть неудачи, потому что высшее руководство поддерживает и поощряет готовность рисковать.
Для подсчета баллов:
Определите сумму баллов по всем десяти вопросам. Ваша организация или команда имеет очень высокий уровень по ДНК инноватора, если итоговый результат составляет 45 и более; высокий при итоговой сумме 40–45; выше среднего при результате 35–40; ниже среднего при сумме 30–34; низкий при результате менее 30. Этот краткий опрос составлен на основе более систематического тестирования для организаций или команд от авторов настоящего издания; дополнительная информация по ссылке: http://www.InnovatorsDNA.com.
Как мы уже говорили выше, в главах 2–6 речь шла в основном о том, как инноваторы выполняют свою работу. В этой главе мы говорили о том, что ДНК инноватора имеет очевидные организационные аналоги и приложения. Мы думаем, что существуют не менее убедительные приложения на уровне команд (где проявляются те же принципы, которые касаются индивидуальных характеристик и организаций). Мы так думаем потому, что границы между организацией и командой в динамичном и стремительно развивающемся мире все более размываются, и организации вроде Vodafone запускают совершенно новые бизнес-подразделения с коллективом в 12 человек. Это организация или команда? Мы видим здесь классический случай и того и другого, ведь организация – это несколько команд, вместе взятых, и в каждой из них работает ДНК инноватора. В трех следующих главах мы подробно описываем, как инновационные организации и команды встраивают шифр инноваций в свои коллективы, процедуры и философии.
Глава 8
ДНК инноватора на практике. Люди
Инновация отличает лидера от догоняющего.
Стив Джобс
Ваши каждодневные руководящие действия могут быть самым сильным посылом для организации и коллектива, сигнализирующим, что инновации действительно важны.
Из бесед с десятками руководителей высшего управленческого звена крупных компаний мы выяснили, что они в большинстве случаев не чувствуют себя лично обязанными создавать инновации. Они лишь считают себя ответственными за то, чтобы «создать условия для этого процесса», чтобы в компании кто-то мог это делать. Но в самых инновационных компаниях мира высшие руководители, такие как Джефф Безос (Amazon), Марк Бениофф (Salesforce.com) и Алан Лафли (Procter & Gamble), не только делегируют инновации, они лично включены в инновационный процесс.
