Как мы уже говорили в главе 1, лидеры высокоинновационных компаний попадают примерно в 88-й процентиль по умениям первооткрывателя, но лишь в 56-й процентиль по навыкам исполнителя. На вопрос о причинах более низких показателей реализации инновационные руководители обычно отвечали, что у них нет времени или желания тратить время на исполнительские задачи. Они сосредоточены на инновациях, поэтому активно занимаются тем, что задают вопросы, наблюдают, задействуют полезные связи и экспериментируют, а это оказывает сильный эффект на их организацию и коллектив. Сами превосходно владея умениями, составляющими ДНК инноватора, они очень ценят их в других – настолько, что все остальные в организации понимают: для достижения высших руководящих позиций необходимо быть компетентными в инновациях. И такие ожидания задают акцент на инновации на всех уровнях компании.
И напротив, выборка руководителей без личного опыта инноваций обнаружила, что в среднем они составляют примерно 68-й процентиль по навыкам первооткрывателя и примерно 80-й процентиль по исполнительским данным. (См. рис. 8-1.) Они, очевидно, выше среднего в умении находить новое, но это не является их отличительной способностью. По сути, они – руководители, которые работают на результат, и поднялись по управленческой пирамиде благодаря руководящим способностям и умению достигать целей. Так как они выступают ролевыми моделями карьерного роста, все остальные на карьерной лестнице проходят отбор по тому же набору умений. В результате вся управленческая команда менее инновационных организаций имеет не столь высокий коэффициент первооткрывателя.
Рисунок 8-1. Матрица исследовательских и исполнительских навыков
Рисунок 8-2. Инновационная премия Apple Inc.
Результаты Apple при Джобсе по сравнению с другими руководителями прекрасно иллюстрируют эту концепцию. (См. рис. 8-2.) С 1980 по 1985 год, когда впервые компанию возглавлял Джобс, ее инновационная премия составляла 37 %. С 1985 по 1998 год без Джобса инновационная премия Apple упала до –30 % в среднем. Apple отказалась от инноваций, и инвесторы потеряли уверенность в том, что компания способна делать новое и расти.
Когда Джобс вернулся и переформатировал руководящий состав на высшем уровне в направлении более активной ориентации на поиск нового, Apple вновь стала проводить инновации. Потребовалось несколько лет, чтобы снова прийти в форму, но с 2005 по 2009 год инновационная премия Apple выросла до 52 %.
Аналогично, P&G показывала хорошие результаты как инновационная компания до прихода Лафли на позицию CEO в 2000 году, о чем свидетельствует 23-процентная средняя инновационная премия за период с 1985 по 2000 год. Как бы то ни было, благодаря активной инновационной нацеленности Лафли инновационный ресурс P&G увеличился, и под его руководством с 2001 по 2009 год инновационная надбавка достигала в среднем 35 %. (См. рис. 8-3.)
Рисунок 8-3. Инновационная премия Procter & Gamble
Лафли и другие лидеры-новаторы, опыт которых мы проанализировали, осознанно задавали пример инновационных моделей поведения так, чтобы они были понятны и значимы для остальных. «Лафли постоянно идет туда, где продаются товары его компании, и всегда заинтересован во взаимодействии с клиентом, – говорит Джил Клойд, бывший технический директор из управленческой команды Лафли. – В этом смысле он очень любопытен. И это оказывается важно, ведь речь идет не просто о моделировании желаемого результата, главное – заразительный интерес к тому, как сделать еще лучше для клиента, как еще улучшить качество жизни». Просто наблюдая за тем, как действует Лафли каждый день, и подмечая, как много времени он лично уделяет генерированию новых идей, его команда (и организация) «ухватила» суть инноваций. Лафли также продемонстрировал, что инновации – не просто индивидуальный вид спорта, а в конечном итоге серьезная командная работа. «Бывает, никто не знает, что делать, а вы предлагаете вариант, для всех неожиданный, или создаете нечто такое, чего никто и не представлял, – говорит Лафли. – В нашей компании это никогда не бывает кто-то один, это всегда коллективное… Когда все вместе в одной лодке гребут в одном направлении – вот что на самом деле здорово. Особенно когда побеждаешь».
Данные об инновационной премии Apple и P&G с учетом фактора CEO отражают один из главных выводов нашего исследования о том, что, если руководители заинтересованы в инновациях, они не должны возлагать ответственность на кого-то другого, а строго спрашивать с самих себя. Они должны стоять во главе инновационного наступления, четко понимая, как создаются инновации, совершенствуя свои исследовательские навыки и умение стимулировать других к новаторству. Мало того, они должны активно комплектовать свою команду и организацию персоналом с высокими исследовательскими показателями, чтобы действительно вывести инновации в ранг командной игры.
Почему все зависит от инновационных лидеров
В главе 1 мы рассказывали, как Джобс пришел к важнейшим идеям в разработке компьютера Macintosh (мышь и графический пользовательский интерфейс) во время поездки в центр Xerox PARC. Он вспоминал, как ему показали «графический пользовательский интерфейс в зачаточном состоянии»: «Он был непродуманный, что-то совсем не работало, но зерно в этом было. Через десять минут мне стало очевидно, что все компьютеры будут устроены именно так». Джобс был так впечатлен, что отвез на экскурсию в PARC всю свою команду программистов и вернулся в Apple с четким намерением разрабатывать персональный компьютер, в котором использовались бы в усовершенствованном виде увиденные ими в центре технологии.
Джобс собрал коллектив блестящих инженеров, обеспечил им все необходимые ресурсы и поделился с командой Macintosh своим видением того, что может быть достигнуто. Именно это делает лидер-новатор.
И наоборот, в управленческой команде Xerox оказалось недостаточно умений находить и открывать новое, чтобы использовать технологии, разработанные в самой же компании. Как отмечал научный сотрудник PARC Ларри Теслер, «уже спустя час ознакомления с демо они [Джобс и программисты Apple] гораздо лучше понимали нашу технологию и ее значимость, чем любой из руководителей Xerox спустя годы их демонстрации»
[52]. Джобс согласился с Теслером: «Создание копировальной машины – их потолок.
Они понятия не имели, на что способен компьютер. И потому они проиграли величайшую победу компьютерной индустрии. Xerox сегодня могли бы владеть всей компьютерной отраслью»
[53]. Неудивительно, что Теслер перешел из PARC в Apple. Инноваторы работают друг с другом и друг для друга. Мало того, компании с лидерами-новаторами гораздо чаще уделяют ресурсы на разработку потенциально революционных идей.
