Умение задавать вопросы
Инноваторы – ненасытные почемучки, которые очень любят узнавать новое и задавать вопросы. Их поиски часто направлены вразрез сложившейся практике и status quo, как это было в случае Джобса, когда он задался вопросом: «Зачем компьютеру вентилятор?» Они любят спрашивать: «Что будет, если попробовать сделать так?» Инноваторы вроде Джобса задают вопросы, чтобы понять, как обстоят дела на данный момент, почему именно так и как можно изменить или нарушить сложившийся расклад. В совокупности их вопросы помогают найти новый взгляд, обнаружить новые связи, возможности и направления. Мы выявили у инноваторов устойчиво высокий коэффициент Q/A (соотношение вопросов и ответов), при этом в стандартном диалоге вопросов (Q) не только количественно больше, чем ответов (A), но и по ценности они не уступают хорошим качественным ответам.
Умение наблюдать и подмечать
Инноваторы постоянно наблюдают. Они внимательно подмечают все, что их окружает, не упуская из виду клиентов, товары, услуги, технологии, компании, – и благодаря увиденному обнаруживают что-то новое и находят новые подходы и способы. Ознакомительная поездка Джобса в Xerox PARC навела его на мысль, которая послужила катализатором в разработке инновационной операционной системы и мыши для Macintosh, а также и OSX для Apple.
Нетворкинг
Инноваторы уделяют массу времени и усилий поиску и тестированию идей с помощью широкого круга знакомых с самым разным профессиональным и индивидуальным багажом и точками зрения. Вместо того чтобы просто общаться или поддерживать контакты с расчетом на некий ресурс, они активно ищут новые идеи, разговаривая с теми, кто может придерживаться кардинально иных, отличных, взглядов на вещи. Например, Джобс однажды поговорил с ведущим исследователем Аланом Кэем, и тот подсказал ему съездить к «этим безумцам в Сан-Рафаэль, Калифорния». Безумцами были Эд Катмулл и Элви Рэй, возглавлявшие небольшой проект в области компьютерной графики Industrial Light & Magic (группа работала над спецэффектами для фильмов Джорджа Лукаса). В абсолютном восторге от их работы, Джобс купил Industrial Light & Magic за $10 млн, переименовал их в Pixar и в конечном итоге вывел на рынок с оценкой в $1 млрд. Без того разговора с Кэем он никогда не купил бы Pixar, и мир, возможно, никогда не смотрел бы, затаив дыхание, анимационные фильмы «Истории игрушек», «ВАЛЛ-И» и «Вверх».
Экспериментаторство
Наконец, инноваторы постоянно пробуют что-то новое и запускают новые идеи. Экспериментаторы непрестанно исследуют мир умозрительно и опытным путем, не давая спуску устоявшимся практикам и постоянно проверяя различные, самые смелые гипотезы. Они отправляются туда, где не бывали, пробуют что-то новое, ищут незнакомую информацию и экспериментируют, чтобы получить новые сведения. Джобс, к примеру, все время пробовал что-то новое – от медитации и жизни отшельника в Индии в ашраме до занятий каллиграфией в Рид-колледже. Все полученные впечатления и опыт самого разного плана впоследствии становились источником инноваций в Apple Computer.
В совокупности эти навыки первооткрывателя – интеллектуальный навык ассоциирования и поведенческие умения задавать вопросы, наблюдать, поддерживать контакты и экспериментировать – составляют, как мы это называем, ДНК инноватора, или шифр генерирования инновационных бизнес-идей.
Смелость новаторства
Почему инноваторы чаще, чем в среднем обычные руководители, задают вопросы, наблюдают, поддерживают сеть контактов и экспериментируют? Изучая их мотивы, мы выявили две общие темы. Во-первых, они активно стремятся изменить status quo. Во-вторых, регулярно идут на разумные риски, чтобы эти изменения состоялись. Обратите внимание на постоянство формулировок в объяснениях самих инноваторов. Джобс хочет «оставить след в истории». Сооснователь Google Ларри Пейдж заявляет, что намерен «изменить мир». Эти новаторы всецело уходят от распространенной логической ловушки – предубеждения status quo – тенденции предпочитать сложившееся положение дел альтернативным вариантам. Большинство из нас просто принимают status quo. Чаще всего нам даже нравится рутина, и не возникает никого желания раскачивать лодку. Мы следуем формуле: «работает – не трогай» – и не задумываемся, а работает ли на самом деле. Напротив, инноваторы многое находят «не работающим». И хотят починить.
Как инноваторы нарушают status quo? Один из вариантов – отказ подчиниться распорядку других. Просто взгляните на график руководителя-новатора и увидите нечто кардинально отличающееся от календаря иных, менее изобретательных управленцев. Мы обнаружили, что предприниматели-новаторы (которые при этом являются CEO) тратят на работу первооткрывателя (вопросы, наблюдение, эксперименты и контакты) на 50 % больше времени, чем CEO без опыта новаторства. В пересчете это дает почти один дополнительный день в неделю на изыскания. Они понимают, что для того чтобы исполнить свои мечты и изменить мир, им необходимо уделять много времени пониманию – как его изменить. Смелость новаторства означает, что они активно ищут возможности изменить мир.
Если видеть свою миссию в том, чтобы нести изменения, становится намного легче принимать на себя разумные риски, допускать ошибки и особенно быстро на них учиться. Большинство из рассмотренных нами предпринимателей-новаторов считали, что ошибок не нужно стыдиться, ведь на самом деле это ожидаемые издержки ведения бизнеса. «Если бы руководство Amazon.com не допускало существенных ошибок, – говорил нам Джефф Безос, – акционеры не были бы довольны, ведь это не был бы максимальный замах». Другими словами, инноваторам необходима смелость на нововведения, активная установка идти вразрез status quo и непреклонная готовность брать на себя разумные риски, – чтобы превращать идеи в мощные результаты.
Рисунок 1-1. Модель ДНК инноватора для генерирования инновационных идей
Вкратце ДНК инноватора, или шифр генерирования инновационных идей, представлена в модели на рисунке 1-1. Основное умение, необходимое для генерирования инновационных идей, – это интеллектуальный навык ассоциативного мышления. Некоторым удается увидеть больше ассоциаций, чем другим, просто в силу такого склада ума. Но даже более важным оказывается то, что они чаще задействуют поведенческие навыки – умение задавать вопросы, наблюдать, поддерживать контакты и экспериментировать. Все это катализаторы ассоциативного мышления. Разумеется, возникает вопрос, почему кто-то практикует эти четыре функции чаще, чем остальные? Ответ: у них достаточно смелости для инноваций. Они готовы взять на себя миссию нести изменения и рисковать, чтобы изменения происходили. Окончательный вывод: чтобы развивать способности к ассоциативному мышлению для генерирования новых идей, необходимо тренироваться и чаще задавать вопросы, наблюдать, заниматься нетворкингом и ставить эксперименты.
Это, пожалуй, возможно только в том случае, если вы каким-то образом культивируете в себе решимость для инноваций.
