Игрок A
Теперь можно заняться волей. Она подразумевает мотивацию и способности кандидата, проявленные в ходе интервью. Для каждого пункта, связанного с квалификацией, задавайте себе такой же вопрос, как делали до сих пор. Говорят ли собранные вами данные о том, что кандидат обладает такой-то способностью с вероятностью 90 % и больше? Если да, то ставьте ему оценку А. Если нет, оценка будет В или С. Повторите этот процесс для каждого пункта.
У игрока А и квалификация, и воля должны соответствовать вашему листу целей. Если не соответствует, то речь идет об игроках В или С – независимо от опыта и видимых талантов.
Как вы поймете, что вам удалось попасть точно в десятку? Когда вы: 1) уверены на 90 % и больше, что кандидат справится со своими обязанностями, потому что его профессиональные качества отвечают ожидаемым результатам в вашем листе целей, и 2) вы на 90 % и больше уверены, что это хороший выбор, потому что его воля отвечает задачам и профессиональным требованиям предполагаемой роли.
Тревожные признаки: когда надо искать подводные камни
Во время интервью с кандидатом вы можете заметить некоторые особенности поведения, сигнализирующие о возможном риске. Относитесь к ним как к тревожным признакам. Сами по себе эти особенности не представляют собой признаков несоответствия кандидата вашим требованиям – они лишь могут свидетельствовать, что вам следует заглянуть глубже.
Вот перечень этих тревожных признаков, который мы составили на основании многолетнего опыта:
• кандидат старается опустить упоминание о своих ошибках;
• отвечает слишком пространно и многословно;
• приписывает себе чужие заслуги;
• плохо отзывается о прежних начальниках;
• не в состоянии внятно объяснить, почему сменил место работы;
• самые важные для кандидата люди не поддерживают предполагаемые перемены;
• для менеджеров по кадрам: кандидату никогда прежде не доводилось ни нанимать, ни увольнять сотрудников;
• кандидата больше волнуют компенсации и выгоды на новом месте работы, чем работа сама по себе;
• кандидат слишком усердно старается продемонстрировать, какой он эксперт;
• кандидат зациклен на себе.
Каждый из этих признаков в отдельности не может послужить решающей причиной для отказа. Однако с высокой степенью вероятности они отмечаются как раз у таких кандидатов, которые кажутся профессионалами, однако на деле показывают средние или посредственные результаты. Вот почему вам обязательно следует еще раз изучить имеющуюся информацию о кандидате, если вы замечаете слишком много тревожных признаков. Вы вплотную подошли к решению. И меньше всего вам бы хотелось, чтобы столь долгий путь в итоге привел к неправильному выбору.
Тревожные признаки по Маршаллу Голдсмиту
Никто не изучил тревожные признаки в поведении кандидатов более подробно, чем Маршалл Голдсмит, которого еженедельник Business Week назвал одним из самых влиятельных и опытных в мире специалистов по подготовке руководящих кадров. В своем бестселлере What Got You Here Won’t Get You There
[22] Голдсмит определяет 20 странностей в поведении, способных разрушить карьеру кандидата. Когда мы попросили его описать эти странности, он предложил нам свой список.
«Слишком много побед. В процессе отбора кандидатов меня настораживают люди, чересчур восхваляющие свои победы в каких-то незначительных баталиях. Например, один мой приятель с гордостью поведал, как купил детскую игрушку, а потом обнаружил, что в магазине на другом конце города кто-то продает такие же вдвое дешевле. И вот он подробно описал, как вернул свою покупку, снова пересек весь город и купил там, где дешевле. Безусловно, это была победа. Но он потратил два часа своей жизни, чтобы сэкономить десять баксов. Получается, что его стремление победить во что бы то ни стало в данном случае обернулось глупостью. Вас должен насторожить такой кандидат, для которого победа превращается в самоцель, потому что этот человек, скорее всего, будет цепляться и к вам, и к вашим коллегам из-за каждого пустяка.
Слишком ценит себя, и это легко обнаружить. Например, когда вы в беседе высказываете какую-то идею, а кандидат тут же принимается дополнять ее собственными. Возможно, ваша идея просто оказалась не очень удачной. А может, у кандидата раздуто самомнение.
Во время интервью начинает предложения со слов “нет”, “но”, “однако”. Правильный ответ: “Да, это отличная идея”. Вариант: “Нет, хотя я согласен с вами, но…” – признак личности с большим самомнением, и это не всегда идет на пользу работе.
Хвастается своим хитроумием. Бахвальство совершенно неуместно в бизнесе, особенно для руководителей. Лидер должен знать себе цену, но не выпячивать себя.
Отрицательные комментарии о своих бывших коллегах – уже огромный красный флаг. Ведь этот человек собирается с вами работать – представляете, что он потом будет рассказывать о вас!
Валит с больной головы на здоровую. Попытки обвинять в чем-то других – всегда плохой признак. Победители никого не обвиняют.
Оправдывает себя. Поинтересуйтесь, какие у кандидата были неудачи. Если он заявит, что в самых больших неудачах он не виноват, а виноваты другие, это значит, он не собирается нести ответственность за свои действия.
Постоянное желание показать себя. Прислушайтесь к таким замечаниям, как “Но это же я! Я не такой организованный”, “Но это же я! Я нетерпеливый”, “Но это же я! Я не советуюсь, чтобы принять решение. Уж таким уродился”. Будьте бдительны! Человек, по поводу и без повода упоминающий о себе, дает вам понять, что не собирается подстраиваться под культуру вашей компании – а значит, его не следует нанимать на работу».
Итак, на ком остановить выбор?
И вот он наступил, долгожданный момент истины! Вы составили лист целей, набрали пул кандидатов, провели с каждым из них по четыре интервью и собрали горы данных. Теперь пришло время сделать выбор. Кого же вы наймете?
Благодаря тому, что данных так много, решение принять нетрудно. Мы предлагаем вам предпринять действия, перечисленные ниже.
1. Соберите все листы целей, заполненные для каждого кандидата.
2. Проверьте, всех ли кандидатов вы успели распределить по группам А, В и С согласно пунктам листа целей. Если вы распределили еще не всех кандидатов, сделайте это сейчас. При необходимости найдите дополнительные данные с помощью интервью с рекомендателями. Просмотрите данные, сравните мнения и наблюдения всех членов команды и окончательно определите группы кандидатов.
