3. Если вы так и не нашли ни одного игрока А, вернитесь ко второму шагу: создайте пул игроков.
4. Если у вас есть один игрок А, примите этого человека на работу.
5. Если у вас несколько игроков А, распределите их по рейтингу и примите на работу того, кто получил самые высокие оценки.
Наши поздравления! Вы решили, кого следует нанять. И если вы в точности соблюдали наши рекомендации, все идет к тому, что вы будете в восторге от нового сотрудника.
Но постойте… Еще не все сделано! Вы не слышали загадку о пяти лягушках на бревне? Вот она: на бревне сидели пять лягушек, и одна решила спрыгнуть. Сколько лягушек осталось на бревне? Ответите «пять» – и угадаете! Потому что решить что-то сделать и сделать это на самом деле – разные вещи.
Вы решили, кого следует нанять.
И теперь пора произвести завершающий шаг: заключить сделку с этим человеком, чтобы он реально стал членом вашей команды.
Как выбрать профессионала
1. Отборочное интервью: в течение 20–30 минут проводите отборочные интервью, используя пять ключевых вопросов. Добывайте больше информации с помощью вопросов «что?», «как?», «расскажите подробнее». Исключите из своего списка кандидатов очевидных средних и слабых сотрудников.
2. Квалификационное интервью: от получаса до полутора часов проведите интервью, в хронологической последовательности изучая карьеру кандидатов, используя те же пять вопросов для каждого места работы или для глав, на которые вы разобьете историю кандидата. Пригласите вашего менеджера по кадрам или члена команды, чтобы работать в паре.
3. Фокус-интервью: привлекая других сотрудников, проведите интервью, сфокусированные на ожидаемых результатах и профессиональных качествах из листа целей.
4. Обсуждение кандидата: к концу каждого дня интервью выставляйте кандидату общую оценку, пользуясь критериями «квалификация-воля». Отберите тех кандидатов, чьи квалификация (что у них получается делать лучше всего) и воля (что они собираются делать и в каких культурных рамках) соответствуют задачам новой работы, ожидаемым результатам и профессиональным качествам из листа целей. Ищите людей, которых без сомнений назовете профессионалами высокого класса. Никто не бывает безупречен, но отберите тех, кто силен по высшим приоритетам листа целей.
5. Интервью с рекомендателями: сделайте семь звонков рекомендателям людей, которых вы отберете после топгрейдинга. Чтобы не потратить силы напрасно и не наткнуться на запреты и отказы, попросите кандидата договориться об этих интервью.
6. Окончательное решение: повторно проанализируйте данные кандидата по профилю «квалификация-воля», чтобы с уверенностью попасть в «десятку».
Глава 5
Сделка: пять лучших способов заключить договор
Многие менеджеры не умеют завершать сделки с кандидатами.
Представьте, что вы проделали весь этот героический труд по поиску г-на или г-жи Безупречность и затем потеряли их в самый решающий час! Какое отчаяние, смущение, стыд… Все равно что промазать по мячу, стоя напротив ворот! И вы не можете считать свою миссию завершенной, пока кандидат не окажется в списке ваших сотрудников.
В этой главе мы расскажем вам о пяти способах уверенно и успешно заключить сделку с кандидатом. Это и будет четвертым, заключительным, этапом подбора кадров по нашему методу.
Ключ к успешной сделке по приему кандидата в вашу компанию – умение представить себя на его месте. Попробуйте понять, что именно его волнует. По опыту мы знаем, какие пять вещей тревожат кандидатов чаще всего, а значит, вам предстоит отработать все эти пять пунктов, чтобы кандидат поставил свою подпись в нужной графе. Вот эти пять пунктов, которые мы называем пятью «П» для сделки.
• Привязка политики, культуры и целей компании к целям, квалификации и ценностям кандидата. «Вот куда мы стремимся. И вот как вы вписываетесь в нашу команду».
• Переживания родных и близких. Для семьи перемена места работы одного из ее членов почти всегда означает дополнительный стресс. «Что мы могли бы сделать, чтобы облегчить вашим близким столь важные перемены в их жизни?»
• Предоставленная свобода. «Я даю вам свободу и обещаю, что не буду контролировать каждый ваш шаг».
• Процветание и стабильность компании и, как следствие, – рост доходов. «Если вы будете справляться со своими обязанностями, в следующие пять лет можете рассчитывать на [такую-то прибавку]».
• Положительный настрой в целом – описывает атмосферу в команде и личные отношения с коллегами. «Мы стараемся, чтобы все сотрудники чувствовали себя спокойно и комфортно. Я считаю, что вам должна понравиться такая атмосфера».
Человек на своем месте
Соответствие кандидата новой вакансии – самый важный пункт в сделке. Точно так же как вы ищете человека, который будет профессионалом на этом месте, лучшие кандидаты, в свою очередь, ищут такое место, где смогут стать профессионалом высокого класса. И чем полнее соответствие, тем больше шансов на успех. Когда кандидат убежден, что подходит на желаемую должность, он легче проявляет именно те качества, которые вы уже успели рассмотреть в нем при помощи нашего метода.
Соответствие позволяет открыть кандидату, как его собственные цели, таланты и ценности переплетаются с вашим видением, стратегией и культурой компании. Люди хотят оставить свой след в этом мире, быть нужными. Они стремятся чувствовать себя частью того, что считают хорошим и правильным. Внушив кандидату чувство сопричастности к общему делу, вы откроете ему, какой отклик встретят его потребности, если он решит работать с вами.
Алекс Горес использует такой подход при каждом новом назначении. «Я рассказываю им о своем видении места нашей компании в мире, о том, к чему мы стремимся, и это их вдохновляет, – говорит он. – Главное – они должны принять мое видение. Им необходимо стать частью общей формулы. Почувствовать себя в одной лодке с нами. Мы одинаково делаем деньги, и мы движемся по одному пути. Я не просто принимаю человека и говорю ему: “Вот ваше место”. Мы можем добиться успеха только в команде, делая деньги вместе».
Марк Стоун – главный исполнительный директор компании Gores Group. Его совет абсолютно прозрачен: «Покажите им, что вас волнует не столько то, подойдут ли они вам, сколько то, подойдете ли им вы. Уверяю вас, это даже не приходит в голову 99 % нанимателей. И в этом кроется ключевое различие. Именно вы, и никто другой, больше всех заинтересованы, чтобы в вашей компании нашлось что-то подходящее для них. А все остальные думают лишь о том, чтобы найти что-то подходящее для себя».
Гэбриэл Эчаваррия, председатель правления и СЕО колумбийской компании по производству керамики Consejo Corporativo в составе объединения Corona S.A. Organization, обращает особое внимание на культурные аспекты. Его фирма процветает благодаря тому, что придает большое значение соответствию системы ценностей кандидатов культуре организации в целом. Строжайший отбор во время интервью и принятия решений – это и есть то окно, через которое рекрутер видит цели, принципы и ценности кандидата. Главная трудность, по признанию Эчаваррии, состоит в том, чтобы эти качества беспрепятственно вписались в систему ценностей и культуры компании: «Во-первых, следует побеседовать с ним о вашей организации. Вам нужно представить свою компанию, рассказать о ценностях, целях и возможностях развития. Ни один стоящий специалист не будет устраиваться в компанию, в которой не видит потенциала и культура которой не соответствует его внутренним убеждениям. Больше всего на свете профессионалы дорожат своим временем. И если уж они решили потратить его на работу в вашей компании, это значит, они оценят ее потенциал».
