Холакратическая эволюция – это не просто метафора. Результаты управленческого процесса в организации служат кодом организационной структуры – ее ролей, обязанностей, доменов и регламентов. В операционной деятельности холакратической компании мы, исполнители ролей, расшифровываем код и реализуем его в мире. Результаты тестируются на приспособленность, под которой в холакратии понимается способность организации реализовать свою цель с наименьшими потерями. Приспособленные структуры проходят отбор и сохраняются, и в той мере, в которой структура не является идеальной для данной цели, возникают напряжения. Варьировать код нам позволяет способность воспринимать эти напряжения и прорабатывать их на управленческих собраниях; структура организации эволюционирует посредством холакратического управленческого процесса, охватывающего поочередно все напряжения. Каждая успешная итерация дает генетическому коду организации новые вариации, а каждая вариация затем реализуется и тестируется в ходе непрерывного процесса по мере того, как эволюционные инновации позволяют организации прогрессировать. В холакратии структура организации не разрабатывается волей одного человека или усилиями одной группы. Структура организации – это естественный результат эволюционного алгоритма, и это замечательно, потому что отбирать приспособленные структуры у эволюции получается намного лучше, чем у нас.
Часть третья
Эволюция установлена: как жить с холакратией
8. Переход на холакратию
Крупные организации всех разновидностей страдают от ряда врожденных заболеваний, которые не устранит никакое поэтапное лечение.
Гэри Хэмел.
Ключевые корпоративные слабости
Надеюсь, у вас уже сложилось хотя бы частичное представление о сути холакратии и о том, как она способна изменить ваше участие в повседневной деловой игре. И может быть, вы даже задумались: «Как бы это устроить у себя в компании?» В этой главе мы рассмотрим некоторые вопросы перехода на холакратию, и я расскажу о том, как осуществляется внедрение холакратии в организации или команде. Далее я поделюсь некоторыми идеями о том, что можно развить на базе холакратии, а в заключительной главе мы вернемся к вопросу перехода на холакратию и рассмотрим, каких трудностей и изменений можно ожидать в течение первого года.
Один из самых частых вопросов, которые задают те, кто узнал о холакратии: «Можно ли использовать лишь отдельные элементы системы, например формат собраний?» Этот вопрос понятен: холакратия – это серьезная трансформация, и я принимаю во внимание тот факт, что начать ее хочется с небольших изменений. Однако ответ на этот вопрос – «нет».
Нет, если вы хотите воспользоваться преимуществами новой парадигмы. Нет, если вы хотите испытать глубокое преобразование. Конечно, никто не запрещает вам попытаться сделать собрания более эффективными, но это само по себе холакратией являться не будет.
Холакратия – это системный переход на новую структуру управления, и промежуточного варианта здесь быть не может. Власть принадлежит либо руководителю и делегируется им, либо конституции холакратии. Либо руководитель диктует, какие правила или процессы будут применяться, либо руководители подчиняются конституции и лишаются полномочий диктовать такие условия. Использование отдельных элементов холакратии не изменит структуру власти, а именно в изменении структуры власти раскрывается ее подлинный потенциал. Другими словами, если вы хотите применять элементы холакратии, вы все равно должны ответить на вопрос: «Кто выбирает, какие элементы применять?» – и вы снова возвращаетесь к существующей структуре власти. Тем не менее, если вы в настоящее время не имеете возможности осуществить переход на холакратию, не беспокойтесь – я дам вам несколько советов в следующей главе. Многие приемы и идеи холакратии будут полезны даже в традиционной организации. Но если начинать, то лучше всего начинать с перехода на конституционную структуру власти.
Это будет огромный скачок, особенно для тех ваших коллег, которые не читали этой книги. Скорее всего, вы сначала предпочтете испытать холакратию в деле, прежде чем убеждать других вложить время и ресурсы компании в это начинание. К счастью, есть не один способ вам и вашей команде познакомиться с холакратией на собственном опыте до того, как предпринимать решительный шаг. Моя компания и другие организации проводят двухдневные тренинги для руководителей, знакомящие с холакратией и переходом на систему распределенных полномочий. В течение этих двух дней мы рассматриваем основы холакратии, моделируем управленческие и тактические собрания, обсуждая на них реальные проблемы и трудности участников, рассматриваем, как будет выглядеть в их организации внедрение холакратии и какую первичную структуру кругов они смогут использовать. Кроме того, узнать о холакратии или расширить свое понимание позволяют многочисленные открытые тренинги и мероприятия. Но каким бы способом вы ни знакомились с системой и решали, подходит ли она вашей организации, как только вы готовы к переходу, его нужно осуществлять полностью – только тогда вы приобретете все преимущества.
Полный переход на холакратию не означает, что у вас сразу все получится идеально. Это все равно что осваивать спортивную игру, например футбол. Если вы учите группу шестилетних ребят играть в футбол, вы не рассказываете им об одном-двух правилах и не ждете, пока они их усвоят, прежде чем выпустить команды на поле. Вы добиваетесь, чтобы игроки следовали всем правилам по мере своих возможностей; у них не всегда хорошо получается, но они при этом уже играют в футбол. И именно так, с опытом, они станут хорошими игроками – на поле. И возможно, когда-нибудь они будут играть в юниорской команде, или в университетской, или в сборной страны на чемпионате мира. С холакратией дело обстоит точно так же. Вы учитесь холакратии, применяя все ее правила сразу, получается у вас или нет, и по мере того, как вы набираетесь опыта, у вас получается все лучше и лучше, даже если поначалу вы сталкиваетесь с трудностями на каждом шагу.
Есть еще один вариант. Холакратии не получится, если вы примените в организации только часть правил; зато можно применить все правила в отдельной части организации, как, например, в случае если руководитель отдела заинтересован в переходе на холакратию, но не готов вывести этот вопрос на уровень всей организации. Такой руководитель принимает конституцию холакратии и передает ей власть, но под описанной в конституции «организацией» в этом случае понимается команда или отдел. Такой переход в отдельной части компании полезен, даже если со временем вся организация решает взять с нее пример. Нередко, особенно в крупных компаниях, до перехода на холакратию запускается пилотный проект по внедрению холакратии в одном подразделении. Или же сотрудники отдела-первопроходца развивают внутренние навыки и накапливают опыт перед тем, как вся организация по плану начнет внедрять холакратию. Такой подход выбрала компания Zappos, где сначала на холакратию перешел один отдел, а на его основе затем сформировался круг «внедрение холакратии», который управляет переходом всей организации и тренирует фасилитаторов.
