Вопросы в мире интеллектуальных игр имеют свою ценность – пакеты покупаются и перепродаются. В клубе «60 секунд» они редактируются и компонуются под конкретную лигу. Важный момент: вопросы не должны требовать от игроков специфических знаний, – они должны быть разнообразными в том смысле, что человек всякий раз будет вынужден в поисках ответа менять способ мышления. То есть, как говорят игроки, «брать» вопрос – это сродни подбору формулы для решения математических уравнений.
Все это должно произойти за минуту. Впрочем, после третьей игры (есть даже такое понятие – «кризис третьей игры») новичок, просидевший первое соревнование с вытаращенными глазами, уже начинает ориентироваться как минимум в подходах к задачам. Например, в третий раз с ходу распознает вопрос «на школу»: «По данным журнала "Международный экспортер", за прошлый год российские транспортные компании потеряли на границах России 105 миллионов долларов. Назовите причину этих потерь. И не перемудрите – ответ простой». Ответ действительно «простой» – всему виной простой фур на границе.
Может показаться удивительным, но команды сражаются за победу вовсе не потому, что в конце их ждет ценный приз. Ну, угостят мороженым или подарят книгу. Наградой становится сам процесс, удовлетворение, которое приносят собственные знания. И это игроков устраивает, ведь все дело в спортивном интересе. Например – как у участников самой престижной яхтенной регаты в мире St Barths Bucket, где главный трофей – жестяное ведро (по-английски bucket).
Франшизу клуб начал предоставлять практически сразу – поиграли знакомые из другого города в «60 секунд» и захотели развивать у себя. «Мы даем все необходимое для старта. Даем базу вопросов. На старте нужно понимать, куда идти, как искать заведение, каким оно должно быть, что говорить его владельцу, чтобы тебя выслушали и взяли. Тут тоже есть свои секреты. Заведения должны быть не очень дорогие, но и не слишком дешевые. С дешевого не заработаешь, в дорогое не придут люди. Учим, как набирать этих людей, – мы знаем, что для начала нужно набрать критическую массу, чтобы люди узнали игру и полюбили. Первая игра – от восьми до двенадцати команд. Возьмешь этот рубеж – дальше все пойдет очень быстро. Не возьмешь – значит, будешь медленнее развиваться. У нас на сайте есть банк данных для франчайзи. Они получают туда доступ и сначала развиваются бесплатно», – делится рецептами Леонид.
«Мы считаем, что можем открыть 50-60 филиалов. Все упирается в людей – всегда нужен человек, который сможет организовать процесс в новом городе, обладает необходимыми навыками, связями с возможными клиентами. При нормальном развитии бизнеса от 300 до 500 тысяч рублей в месяц можно зарабатывать», – говорит Эдлин.
Взнос одного игрока в кассу «60 секунд» почти символический – всего 100 рублей за игру. Еще примерно 500 рублей – на «депозит» стола (в эту сумму входят еда и напитки из меню). Собственно, в этих цифрах и кроется коммерческая выгода клуба «60 секунд»: «входной билет» плюс процент за заполненные столы, который отдают кафе или ресторан, принимающие участников. Заработок клуба начинается при участии в одной игре двадцати команд.
В планах Леонида Эдлина повысить взносы и требования к отчислениям ресторанов. Пока что они платят «с депозита», хотя посетители обычно существенно увеличивают счет. Клуб, по словам Эдлина, к этим изменениям уже готов.
Моцарелла, не капризничай!
«Очень сложная технология. Первую прибыль мы получили через девять лет. А за три года до этого я уже было решил закрыть завод, потому что закопал там несколько миллионов евро своих денег. Все, кого я встречал, мне говорили: „Брось это!“ И в какой-то момент я решил: хватит, наигрался», – вспоминает основатель компании «Умалат» Алексей Мартыненко.
После шести лет дорогих неудач Алексей поставил человека сворачивать производство. И вдруг каким-то чудом появился в его жизни итальянец – один из тех гуру, которые создавали технологию. Он первым начал производить моцареллу промышленным образом в далеком 1971 году. Алексей встретил его на Сицилии, где тот наслаждался жизнью на заслуженной пенсии. «Это последняя попытка», – решил Мартыненко.
Сегодня «Умалат» – градообразующее предприятие. Оно обеспечивает городу Севску в Брянской области 93 % доходной части бюджета. «У нас была большая текучка, люди не верили в будущее. Они жили одним днем, считали, что раз все предприятия в городе закрылись, то и наше закроется – это лишь вопрос времени. Поэтому действия были тоже такие, временные: оборудование не работает – да и пусть не работает. Мы ввели кружки качества, люди собираются и между собой говорят, что улучшить в процессах, как избежать каких-то ненужных потерь. Мы думали, что приучить людей к европейской культуре невозможно. Но сейчас наши рабочие и бригадиры реально во многих вещах лучше, чем итальянцы. Они ответственны, на них можно положиться. Соблюдают технологию, мозги по-другому работают».
Сегодня у компании несколько брендов: Unagrande, Pretto, «Умалат», натуральное сливочное масло Umalatte. Моцарелла, маскарпоне, рикотта, сулугуни, чечил, творожный сыр, адыгейские сыры (их, кстати, делает технолог из Адыгеи) и прочие лежат на полках сетевых магазинов по всей стране, их используют рестораны и кафе.
Тринадцать лет назад Алексей, попробовав сулугуни в горах Кавказа, вдруг осознал в себе некую миссию. Решил, что именно он – тот человек, который должен принести людям вкусные сыры.
Что делает человек, осознавший свою миссию? Покупает завод, учит итальянский язык, находит технолога. Но это итог. Начало же было таким: «Я попробовал дома делать сыры. Обзавелся рН-метром (прибор для измерения активности ионов водорода). Купил сычужный фермент. И научился. Я нашел тогда в интернете рецепты приготовления моцареллы, сулугуни, брынзы. В течение нескольких месяцев делал. Прикольное было время. Приезжают ко мне гости, а у меня свежая моцарелла, я ее всю ночь делал», – вспоминает Мартыненко. Получалось отлично. Гости были довольны. Поэтому Алексей решил создать заводские линии и попробовать производить сыры уже в промышленных масштабах.
Есть такие вещи, которые начинать с нуля не стоит. И продукт какой-либо местности должен делать человек из этой местности. Это в компании поняли почти сразу. «Сначала мы начали брынзу производить. Потом купили линию для производства моцареллы. У нас был первый опыт сразу с итальянским технологом, но не с гуру. Купили оборудование, запустили процесс. Вроде пошла моцарелла. Итальянец этот уехал – и моцарелла закончилась, просто перестала получаться. Мы его второй раз пригласили. Он вроде снова все наладил. Уехал, а она опять закончилась. И так два года мучились с моцарелльной линией. Никак не могли добиться стабильного вкуса. Мы перестраивали, подкручивали. Расстраивались», – рассказывает Алексей.
И вот, когда было принято решение закрываться, Алексей нашел создателя итальянской промышленной технологии. Уговорил его помочь с сыром в России. Тот заставил предпринимателя научиться самостоятельно делать все виды сыра, разобраться во всех нюансах.
«Приехали ребята, засучили рукава и давай делать изменения, обучать людей, внедрять систему контроля качества, модернизировать лабораторию, вопросы менеджмента решать, – вспоминает Мартыненко. – Оказалось, этот процесс даже не просто в технологиях. Это процесс, который во многих вещах. Это вообще культура производства. Если вы что-то не так сделали, молоко не то купили, не того качества, не охладили его правильное время и правильным образом, то оно не созрело правильным образом, и тогда рН неправильный. Надо, чтобы в воде, которая у нас проходит процесс ультрафильтрации, ни одной бактерии не было. Всего порядка ста параметров, которые на разных этапах контролируются. И если их не соблюдать, то ничего не получится».
