Третьим был вопрос формата. Для запуска сети ресторанов, пусть даже простых – быстрого питания, требуются довольно большие деньги. Однако в кредиты залезать не хотелось. Так решили остановиться на доставке. Если, как говорят, в торговле есть три принципа: место, место и место, то в сегменте delivery – помещение, оно может быть где угодно, людской трафик не имеет значения. Впрочем, привлекать средства все равно пришлось – было вложено 400 тыс. рублей собственных средств, а 1,1 млн рублей дал партнер. Деньги пошли на оборудование: тестомес, печь, холодильники. Отложили резерв на зарплаты – на полтора месяца.
И вот в апреле 2011 года Федор уже стоял в родном Сыктывкаре, в подвале на 60 квадратных метров, где готово было завертеться производство. «Мы сразу поставили себя в строгие рамки, пообещав клиенту доставку через 60 минут с момента звонка – или пицца бесплатная. Честно пообещали – без всяких звездочек и мелкого шрифта внизу», – вспоминает Федор. «Да, отдали много, – отвечает он на мой вопрос. – Но потом приноровились. Если мы отдали пиццу бесплатно, это сигнал, что где-то в системе сбой. К тому же это не было тратой денег. Это была своего рода инвестиция. О нас пошли разговоры. Рос спрос, мы увеличивали производство. И так – шаг за шагом».
Еще одной строгой рамкой, отрезавшей путь к отступлению, стал допуск клиентов в святая святых – на производство. С помощью веб-камер каждый может взглянуть, как готовят его пиццу.
В бизнес-плане было написано: через год пиццерия будет приносить на доставке 700 тыс. рублей в месяц. Кроме самого Овчинникова, в такие цифры не верил никто. Даже партнер, вложивший деньги. Действительно, откуда в Сыктывкаре, с населением в 240 тыс. человек, взять такое количество любителей овощей и мяса на тесте?
Операционную прибыль бухгалтерия показала уже в июне. «Если эффективность магазина зависит от сети, то эффективность кафе – от сервиса. Мы устраняли недочеты. Мы выполняли обещания, держали гарантии качества, не хитрили», – вспоминает предприниматель. Все риски этого бизнеса – в инфраструктуре. Поставщики сидят в Москве. И с доставкой в регионы бывают проблемы. И с тем, чтобы успеть за спросом. Если доставка – проблема всей страны, то вторая проблема решается с помощью технологий. Через четыре месяца средняя выручка уже составляла более 30 тыс. рублей в день. А дальше продажи перевалили за миллион. Инвестиции вернулись через девять месяцев. Спустя год рентабельность достигла 25 % и установилась на этой отметке. Стали открывать стационарные точки.
С развитием бизнеса Федор не спешит – главное, в угоду скорости не потерять качество продукта. Соединив фастфуд с ИТ и с разработанной корпоративной культурой, он создал готовую модель, которую и продает. Требование к партнерам – не более 30 % заемного капитала и клятва делать продукт хорошо. Покупка франшизы стоит 350 тыс. рублей. Далее отчисления: 3,5 % с оборота в первый год и 5 % во второй. При этом нет ограничений, будет ли это только доставка или полноценная стационарная точка. Выход в мегаполисы и на зарубежные рынки в планах есть, но не на ближайшее время. Однако к 2020 году Овчинников ставит амбициозный план – сеть должна насчитывать ровно тысячу точек.
В собственных двух точках компании работают 100 человек. Это кухня, курьеры и офис. Фонд оплаты труда составляет порядка 35 % от затрат. Остальное – продукты, электроэнергия, бензин и многое другое. Реклама, помимо сарафанного радио, идет через соцсети и директ-мейл с «вкусными» картинками. В месяц на все про все уходит примерно 2,1 млн рублей. Все остальное уже прибыль, и она в два с лишним раза выше затрат.
Итак, вот очередная сфера деятельности с высокой маржей, возможностью масштабирования и – парадокс – маленьким потоком желающих. «По сравнению с книжным бизнесом, где нужно пробивать стены, это просто золотая жила, – говорит между тем Овчинников. – Но это сложный бизнес, здесь много факторов. Трудно скопировать систему, – продолжает он. Потом улыбается: – Вы правы, людям просто лень. Поэтому я не боюсь конкуренции».
Суровая русская мечта
«Мы сами варили, сами бетон месили. Тогда мы жили в палатке, на производстве. Потому что денег не было даже на то, чтобы уехать на трамвае», – смеются основатели группы компаний в сфере промышленной химико-термической обработки – «Уралтермопром», «Уралтермопромлаб», Пермский завод термической обработки (ПЗТО), «ПЗТО-Логистик», ПЗТО-М. Вспоминают, как начали платить себе зарплату аж пять тысяч рублей в месяц, а потом и десять тысяч, и пятнадцать. В итоге – пять компаний за четыре года. И это первый коммерческий проект в России по термической обработке на аутсорсинге.
Им удалось изменить географию закупки крупных компаний и переориентировать на себя их запросы, ранее адресованные в Италию и Германию, предложить качество и гарантии ничуть не ниже, превратиться в налогоплательщика для родного пермского региона. И это при мощном конкуренте, который находится под боком. Новая русская мечта выглядит, пожалуй, именно так.
«В России практически нет хороших термичек. Когда валютный курс был нормальный, все потребители закупались за рубежом. И это было проще, чем искать термичку в России. Да, у нас раньше строились большие заводы, и при них всегда была термообработка. Но содержать термичку, тем более на старом оборудовании, невыгодно. Если у тебя нет оборотов постоянных, то оборудование неделю поработало, потом три стоит. И далее по списку: бюрократия, большие накладные расходы, отсутствие культуры производства. И было проще купить за границей. Мы же даем гарантии качества и скорость. Новые большие предприятия на сторону не работают, у них все загружено. А у нас узкая специализация и полторы сотни договоров», – говорит сооснователь группы ПЗТО Алексей Зубахин.
«Это совершенно новая концепция для машиностроителей России – получать полуфабрикат гарантированного качества у одного поставщика. Благодаря им есть возможность сокращения основных технологических циклов – заготовительного, обрабатывающего, а также вспомогательных циклов – логистики, хранения, контроля качества подготовительных этапов и операционных циклов», – добавляет Дмитрий Анищенко.
Клиенты – судостроение, машиностроение, химическая отрасль, «Радиосервис», нефтяные сервисные компании, «Новомет», ПНИИТИ, «Снабречфлот», Пермская компания нефтяного машиностроения, «Газнефтемаш». Собираются выходить за рубеж, благо курс рубля этому способствует.
«Мы работали на заводе, самокаты собирали. Потом сотовыми телефонами торговали. Дмитрий Игоревич (Анищенко) у нас таксистом, охранником был. Потом мы инертными материалами торговали довольно неплохо – песок, щебень, пока кризис 2008 года не "шлепнул"», – вспоминает Алексей Зубахин. «Потом мы с Викторовичем (Зубахиным) торговали торфом. Озеленением занимались. Показательным объектом у нас был "Парк камней" (неофициально так называют сквер имени 250-летия Перми из-за собрания в нем образцов горных пород, встречающихся на всем Западном Урале). Купили асфальтобетонный завод. Но в итоге наши партнеры все пропили. Весь бизнес. И мы остались у разбитого корыта», – рассказывает Дмитрий Анищенко.
Потеряв в 2011 году перспективы в строительном бизнесе, партнеры оказались перед выбором: идти в наемные сотрудники либо строить дело в другой сфере. «Однажды, заехав к нашему другу, а ныне партнеру Илье Никитину на кафедру порошковой металлургии в Пермский национальный исследовательский политехнический университет, мы увидели работающее оборудование и желание нашего друга превратить дело в частный бизнес», – вспоминают Алексей и Дмитрий.
