Высокий уровень персонализации характерен и для дальнейшего обучения в колледже.
Так на чем ты специализировался?
Большинство из нас при выборе специализации в колледже в основном ориентируются на стандартный список предложенных курсов и ставят галочки напротив отобранных дисциплин. Но многим привыкшим к персонализации представителям поколения Z это не нравится, им подавай чистый лист, на котором можно составить собственный список. Иными словами, они хотят определить собственную специализацию. В конце концов, именно так они поступали со своими плей-листами, верно? В Северо-Восточном университете выяснили: 72 % поколения Z считают, что университеты должны разрешать студентам формировать собственный профильный предмет. Многие учебные заведения откликнулись на этот запрос и предлагают опцию разработки персонализированного профильного предмета с помощью куратора от учебного заведения.
Кто-то наверняка решит, что персонализация профильного предмета может стать легким способом получить диплом. Но это не так, поскольку требует длительного процесса согласования с последующей проверкой усвоенного материала в соответствии с установленными критериями. Вероятно, значительная часть работы выпадает на долю колледжа или университета, предложившего опцию персонализации.
Старший редактор по базам данных и интерактивам журнала Chronicle of Higher Education Джошуа Хэтч так комментирует ситуацию: «Высшее образование сегодня все больше ориентировано на предоставление образовательных услуг. То есть общая идея состоит в том, что студенты — это клиенты. В таком подходе есть свои плюсы и минусы. Плюс, что университеты теперь вынуждены задавать себе вопрос: “Как нам обслуживать студентов лучше?” Минус — при таком подходе преподавателям труднее справедливо оценивать знания. Ведь отстающий студент всегда может заявить, что его плохо обслужили».
Таким образом, если интернет-компании вроде Amazon или колледжи, в которых мы учимся, смогли внедрить личностный подход к обслуживанию, заставляющий нас поверить в то, что они нас знают, то для нашего поколения будет естественно ожидать аналогичного подхода и на рабочем месте.
Возможности персонализации на рабочем месте
У персонализированного подхода на рабочем месте долгая история развития. Когда в трудовую жизнь вступали традиционалисты, внимание обращалось на профессионализм и соответствие требованиям организационной структуры. Это была эпоха сборочных линий, где вся персонализация сводилась к тому, какое именно рабочее место в цехе вы занимаете и в какую смену выходите на работу. Если вы работали в офисе, то его организационная структура состояла из отдельных департаментов. Кроме того, существовала четкая иерархия продвижения по карьерной лестнице. Опять же, вся персонализация сводилась к тому, на какой ступеньке должностной иерархии вы находились.
К счастью, все эти организационные структуры уже сформировались к тому времени, когда 80 миллионов бумеров вышли на рынок труда, поэтому они точно знали название своей должности и уровень оплаты, а также свое место в организационной иерархии. С одной стороны, бумеры должны были вписаться в существующую организационную структуру. С другой — им требовалось найти способ как-то выделиться на фоне 80 миллионов сверстников. Начиная от свойств характера и количества отработанных часов и заканчивая тем, как им удавалось себя проявить, бумеры персонализировали свой стиль так, чтобы их заметили и, возможно, продвинули по карьерной лестнице.
Когда на рабочих местах стали появляться представители поколения X, им жесткая организационная структура сразу не понравилась, поэтому единственное, что им оставалось, — как-то выделиться на общем фоне. Увы, не в лучшую сторону. Карьерный рост для них мало что значил, поскольку им приходилось видеть многих, кто заплатил слишком высокую цену за успех. Персонализация в основном касалась борьбы за независимый статус, даже если при этом они не вписывались в установившуюся структуру. Больше всего проблем с представителями этого поколения возникало у государственных и военных организаций ввиду их забюрократизированности и регламентированности. Многие представители поколения X предпочли радикально решить проблему с независимостью и перешли в частный бизнес. Учитывая их количество (около 60 миллионов человек), это не казалось слишком рискованным. Пока 80 миллионов бумеров строили карьеру или увольнялись, поколение X знало, что всегда сможет найти работу.
Когда на рынке труда появилось около 82 миллионов миллениалов, оказалось, что им присуще так называемое чувство стаи. В отличие от независимого поколения X, миллениалы фокусировались на своей команде. Они считали, что вся цепь прочна настолько, насколько прочно ее самое слабое звено, поэтому объединялись в группы, чтобы выполнить порученную работу. Они не чувствовали особой потребности персонализироваться на рабочем месте, так как активно присутствовали в социальных сетях, где и самовыражались.
Теперь на рынок труда выходит поколение Z, и у нас большие ожидания относительно внимания к нашим чувствам и потребностям. Во-первых, мы потратили столько времени и сил на создание собственного бренда, что требуем от работодателей уважительного отношения к нему. Приведу пример. Допустим, неотъемлемая часть вашего персонального бренда — увлечение разработкой инфографики. Даже претендуя на вакансию, не связанную с творчеством, вы все равно будете надеяться, что работодатель найдет возможность включить разработку инфографики в ваши должностные обязанности. Однако нередко в отделе персонала компании у вас спрашивают только имя, какой колледж окончили, каков опыт предыдущей работы и семейный статус. Мы бы с удовольствием предоставили дополнительную информацию в надежде на то, что кто-то проявит к ней интерес. Я думаю, это круто, что у сотрудников Virgin Hotels есть собственная внутренняя сеть наподобие Facebook, где у каждого персональная страница. Там они размещают информацию о себе, включая любимые песни, видеоклипы, крутые прозвища и т. п. Фактически компания хочет познакомиться с вашим личным профилем. А поколение Z готово этой информацией поделиться.
Как я уже говорил, мы надеемся на определенный уровень персонализации. От названий должностей до карьерного роста, от подготовки и переобучения до организации обратной связи — все это мы хотим персонализировать. Одна вещь, о которой я беспокоюсь, обычно обозначается как предоставление полномочий. Я понимаю, как это может быть воспринято, ведь другие поколения, нанимая нас и руководя нашей деятельностью, не требовали такого уровня персонализации. Проблема в том, что «предоставление полномочий» вызывает множество негативных реакций. Часто это порождает разговоры о нежелании упорно трудиться или стремлении получить некие привилегии незаслуженно. Наша склонность к персонализации никак не связана с готовностью упорно трудиться, и уж кто-кто, а мы четко усвоили, что ничто в жизни не дается даром. И речь идет не о предоставлении полномочий, а о реалиях мира, в котором мы выросли. Как я уже упоминал, все вокруг, начиная с Amazon и заканчивая нашими коллегами, персонализируется в соответствии с нашими потребностями, поэтому нам кажется вполне естественным, что и работодатели тоже персонализируются. Но если это предположение ведет к появлению таких словосочетаний, как «предоставление полномочий», то мы, по всей видимости, выбираем не ту тропу. Мы надеемся, что распространение персонализации на работе принесет пользу всем сотрудникам, равно как и компании. Безусловно, обязательно найдутся люди, заявляющие, что в корпоративной Америке неуместно рассылать кандидатам стилизованное под CNN видео с предложением работы, однако никто не станет отрицать, что персонализация поднялась на совершенно новый уровень.
