Конкурировать или не конкурировать
Прежде чем продолжить, позвольте сделать еще одно замечание: конечно, если побочный бизнес сотрудника мешает выполнению его прямых обязанностей, то работодателю ничего не остается, как потребовать его свернуть. Однако существует четкая граница между видами побочного бизнеса, которые конфликтуют и не конфликтуют с основным местом работы.
Работодателям следует осознать и принять тот факт, что если речь заходит о полной лояльности и приоритетах, то им придется конкурировать с семьей, друзьями и прочими привязанностями и интересами сотрудника, причем, скорее всего, в результате они окажутся далеко не на первом месте. Дни, когда бумеры и традиционалисты доказывали, что работа — самое важное в их жизни, безвозвратно миновали. Однако нельзя сказать, что для представителей поколения Z работа окончательно перешла на второй план. Работодатели все еще могут рассчитывать на их прекрасные трудовые показатели Z. По сути, лучшее, что они могут сделать, — это сосредоточиться на результате. Если сотрудники его обеспечивают, то остальное не имеет значения.
В то же время работодатели не должны упускать из виду проблему побочного бизнеса. Это действительно важно. Необходимо четко представлять, конфликтует ли он с обязанностями сотрудников на основном месте работы.
Кому-то это может показаться само собой разумеющимся, но для моего поколения, знакомого с масштабами проблемы, это не столь очевидно. Начиная прямо с процедуры найма сотрудников, целесообразно интересоваться, есть ли у представителей моего поколения побочный бизнес и в чем он состоит. Опять же, мы вовсе не собираемся его скрывать.
Если конфликт интересов есть
После того как о побочном бизнесе сотрудника становится известно, следует установить, представляет он угрозу для бизнеса компании-работодателя или нет. Долгое время компании решали эту проблему путем заключения с сотрудниками печально известного соглашения о недопущении конфликта интересов. Однако в результате многолетней судебной практики выяснилось, что доказать в суде факт их нарушения крайне сложно, тем более что множество важных условий печатали мелким шрифтом внизу страницы. В итоге работодатели тратили массу денег и времени понапрасну. Мудрые компании разработали другие приемы: они подробно обсуждают содержание напечатанных мелким шрифтом пунктов.
Например, в высокотехнологичных отраслях эта проблема существовала еще до появления на свет поколения Z. Для разработчиков программного обеспечения иметь бизнес на стороне считается недопустимым. Однако компании — лидеры в своей отрасли (такие как Google или Facebook) не только спокойно к этому относятся, но и поощряют сотрудников. Суть в том, что программисты, интересующиеся чем-то помимо своей работы, не только расширяют собственный кругозор, но и помогают компании сохранять лидирующие позиции. Google славится своей политикой отводить 20 % рабочего времени сотрудников на их интересы, не связанные напрямую с должностными обязанностями. Правда, это работает до тех пор, пока сфера их личных интересов приносит компании выгоду или конкурентные преимущества. Со временем компания совершенно недвусмысленно заявляет о своих правах на сделанные таким образом разработки. Нередко при этом выигрывают обе стороны. Прекрасный пример — высокотехнологичная творческая компания MRY (в прошлом Mr. Youth), базирующаяся в Нью-Йорке. Как и Google или Facebook, она побуждает сотрудников реализовывать свои способности и таланты. В частности, Брендон Эванс пришел к СЕО и основателю компании Мэтту Бриттону с идеей создать рекламную технологическую платформу, позволяющую брендам использовать возможности посетителей. Вместо того чтобы порекомендовать ему заняться своими прямыми обязанностями, Мэтт поддержал идею и даже инвестировал деньги в ее реализацию, что в результате вылилось в создание отдельной компании с миллионными ежегодными оборотами и более чем пятьюдесятью сотрудниками, занимающейся развитием платформы под названием Crowdtap. Но самое главное — Брэндона назначили ее СЕО. Мэтт объяснил это так: «В наши дни сотрудники постепенно становятся сами себе предпринимателями, и самое разумное, что мы можем сделать, — принять это как данность. Разрешая им инвестировать время и энергию в собственные творческие проекты, вы получаете взамен преданных и мотивированных сотрудников. Воспринимайте это как современную форму трудового контракта».
В то время как крупные компании могут себе позволить судиться или рисковать в случае необходимости, для технических стартапов это куда сложнее. Как правило, они борются за лидерство на рынке и ждут возвращения времен традиционалистов и бумеров, когда работа и была вашей жизнью. Независимо от того, могут ли стартапы позволить себе судиться, они точно не могут позволить своим сотрудникам отвлекаться от работы.
По словам Дэна Гроша, управляющего партнера компании Calibre One, занимающейся подбором топ-менеджеров для высокотехнологичных частных и акционерных компаний, «…побочный бизнес определенно влияет на процедуру найма. Я знаю случаи, когда проекты останавливались из-за того, что их авторы увольнялись из компании ради создания собственного стартапа. Таких сотрудников любой стартап мечтает взять на работу, но при этом хочет, чтобы те, в свою очередь, отдавались работе на все 100 %. Проблема в том, что каждый трактует эти 100 % по-разному. Притом что сотрудникам доступна масса высокотехнологичных решений и инструментов, стало еще сложнее найти кандидатов на рабочие места, не подрабатывающих на стороне».
Но одно дело — говорить о влиянии побочного бизнеса в стиле «сделай сам» на деятельность компании, когда оно есть, и совсем другое — когда такое влияние не прослеживается.
Если конфликта интересов нет
— Иона, мне только что позвонил наш клиент и сказал, что они решили купить у нас футболки, чтобы раздавать в качестве сувениров.
— Это же круто!
— О чем ты вообще говоришь?
— Мне позвонили и сказали, что они ищут какой-нибудь сувенир для раздачи участникам семинара, и я предложил футболки.
— Хорошо, но одно дело — просто предложить идею, а другое — продать им футболки.
— Отец, но это же так просто — заказать футболки для трафаретной печати и украсить их нашим логотипом.
— Прости, я не знал, что мы занимаемся бизнесом по продаже футболок.
— Я разве сказал «мы»?
Если вы компания General Mills и ваш сотрудник занимается производством овсяных хлопьев в качестве побочного бизнеса, то это проблема. Но если он на стороне выпускает керамику, то это вряд ли составит угрозу для вашего бизнеса. В таких ситуациях, вероятно, можно перефразировать старую поговорку: «Если вы не можете их уволить, то продвиньте по службе».
Нам всем приходилось сталкиваться с родителями, обходящими офисы и собирающими заказы на печенье, которое выпекает ассоциация девочек-скаутов. Кто же не любит вкусное мятное печенье? И какому ребенку не понравится, когда родители открывают новый рынок для их печенья, приходя вечером домой с блокнотом, полным заказов?
