Шаг 8
Дайте количественную оценку ваших ценностных предложений
На этом этапе вы сможете
• Определить, как преимущества вашего продукта обращаются в ценности, которые потребитель извлекает из него.
• Подсчитать количественную оценку (в большинстве случаев), чтобы продемонстрировать эти ценности потребителю.
Продолжается гонка за специфичностью. Количественная оценка ценностных предложений даст конкретное понимание измеримых выгод, которые ваш продукт принесет целевым потребителям.
Если вы можете измерить то, о чем говорите, и выразить это языком цифр, то вы действительно что-то об этом знаете; когда же вы не можете этого измерить, то ваше знание весьма ограниченно и неудовлетворительно.
Лорд Кельвин
Количественная оценка ценностного предложения превращает те выгоды, которые ваш образ получает от продукта, в осязаемые цифры, которые соответствуют основному или некоторым приоритетам образа.
Продукты обычно приносят много преимуществ. Например, ваш продукт может помочь потребителю упростить процесс перехода на более экологичное производство или дать возможность увеличить продажи. Проще говоря, преимущества можно разделить на три категории: «лучше», «быстрее» и «дешевле». Цель количественной оценки ценностного предложения – четко и кратко сформулировать то, как преимущества продукта соотносятся с тем, что больше всего хотелось бы улучшить покупателю.
Количественная оценка ценностного предложения сосредоточивается на том, что хотят получить потребители. При этом не надо вдаваться в детали технологии, функций и их реализации. Когда покупатель приобретает продукт, он спрашивает себя: «Какую пользу я могу от него получить?» Потребители должны оправдать вложения в покупку продукта, представив себе, какие выгоды получат или как он улучшит их жизнь в действительно важных аспектах.
Связь количественной оценки ценностных предложений с приоритетами вашего образа клиента
Вы уже определили, что важно для вашего образа. Вы создали сценарий работы для полного жизненного цикла и понимаете, как потребитель будет использовать ваш продукт. Сейчас вы должны создать ценностное предложение на основании критериев, которые определили как главные приоритеты вашего образа клиента. Если главный приоритет для него – скорейший выход на рынок, а ценность вашего продукта в том, что он снижает стоимость производства, то ценностное предложение «с нашим продуктом вы сэкономите столько-то долларов в месяц» покупателя не убедит. Ваше ценностное предложение не сочетается с основной задачей потребителя, так что приобретение его не будет приоритетом целевого клиента и затеряется среди множества менее важных проблем. Если же ваш продукт помогает ускорить выход на рынок, то в количественной оценке ценностного предложения нужно это подчеркнуть.
Чем проще, тем лучше: текущее и возможное состояния
Определив приоритеты образа, сосредоточьтесь на них. Предложите простое сравнение текущего состояния, когда ваш продукт не используется и все остается как есть, и возможного состояния, которое, как вы считаете, наступит, если применить ваше решение. В обоих случаях как можно чаще используйте цифры. Разница и будет составлять количественную оценку ценностного предложения. Вот и все, не надо ничего усложнять.
Как только вы сможете сформулировать в одном предложении количественную оценку вашего ценностного предложения, создайте вспомогательную диаграмму, на которой будет приведено сравнение текущего и будущего состояния, иллюстрирующее ценность вашего продукта для покупателя. Обязательно используйте на диаграмме слова покупателей, чтобы убедить их, что она рассчитана на них или по крайней мере на их сферу деятельности.
Определите текущее и возможное состояния как можно конкретнее, чтобы любой целевой потребитель легко мог понять и оценить ситуацию, а затем прокомментируйте эту оценку. Очень поможет глубокое понимание той области, в которой особенно пригодится ваш продукт; кроме того, это увеличит доверие покупателя к вам.
Постарайтесь использовать в графе «возможное состояние» те цифры, в которых вы абсолютно уверены. Не стоит провоцировать завышенные ожидания. Часто предприниматели теряют чувство меры, рассказывая покупателям, насколько выгодным окажется их продукт. В результате ожидания не оправдываются, и люди перестают вам доверять. Даже если потом действительно удается сделать нечто впечатляющее, вера в новое предприятие уже подорвана. Повторяйте как молитву: «Обещай меньше, делай больше». Особенно это актуально для бизнес-ориентированных компаний, стремящихся добиться солидности, поскольку бизнес-сегмент предпочитает стабильных поставщиков.
Примеры
SensAble Technologies
Образом для SensAble стал промышленный дизайнер, работающий в индустрии игрушек. Этот образ подходил и для обувной промышленности, поскольку эти сектора схожи друг с другом. Основной приоритет образа (а особенно его руководства, которое и принимало решение о закупке новых продуктов) – скорейший вывод на рынок новых игрушек. Для тех из них, что базируются на новейшем блокбастере или видеоигре, ускоренный вывод на рынок означает и более быструю оборачиваемость: продавать игрушки нужно как можно быстрее, пока существует это окно возможностей. Для новых игрушек, представляющих персонажей фильма, быстрый вывод на рынок значит также, что компания сможет собрать больше информации о том, насколько успешен фильм, прежде чем делать по нему игрушки. (Для дизайнеров обуви скорость вывода на рынок тоже важна, потому что позволяет создавать больше моделей в год.)
Таким образом, мы сначала определили среднее время вывода на рынок новой игрушки при использовании современных программ. Мы тщательно отследили весь процесс разработки с точки зрения клиента – в нашем случае производителя игрушек – и описали его словами покупателя. Мы проводили итерации вместе с одним из производителей, пока его представители не убедились, что все зафиксировано верно. Затем мы направились к другому производителю игрушек, чтобы понять, насколько схожи их рабочие процессы. Со временем мы сочли, что у нас сложилась достаточно точная картина текущего состояния процесса, без ненужных подробностей. Мы проверили рабочий процесс на обувных предприятиях и обнаружили, что он почти такой же, как и на фабриках игрушек. Затем мы составили схему того, сколько времени будет занимать каждая стадия производства при использовании нашего продукта (см. рис. 8.1), на основе сценария работы для полного жизненного цикла.
