На этом этапе вы определите некоторые из своих будущих рынков и подсчитаете ОАР для них. Не нужно прямо сейчас тратить много времени на этот шаг: достаточно примерно одной десятой тех усилий, что вы израсходовали на анализ позиции для завоевания рынка. Кроме того, большую часть информации, которая понадобится на этом шаге, вы уже собрали при проведении сегментации рынка.
Какие выгоды приносит эта работа? Вы не забываете о долгосрочном потенциале бизнеса при начале разработки продукта и развитии навыков. Вы можете заинтересовать менеджеров, сотрудников и инвесторов, показав, что в перспективе бизнес может стать очень успешным. Вы лучше узнаете потенциальные рынки на тот случай, если ваша позиция для завоевания рынка окажется более проблематичной, чем казалось, и вы решите либо отказаться от нее, либо вернуться к иным вариантам.
Однако важно помнить, что более широкий рынок и связанные с ним вычисления ОАР не должны отвлекать вас от стартовой позиции. Подсчет более широкого ОАР должен побудить вашу команду сначала захватить позицию для завоевания рынка, не забывая о важности развития и роста ядра бизнеса. Как показано на картинке в начале этого шага, успех на будущих рынках возможен, только если вы доминируете на исходной рыночной позиции.
Как подсчитать ОАР для более широкого рынка
Обдумайте, какие прилегающие рынки и возможности увеличения объема продаж логически вытекают из свойств вашего продукта. Нужно попытаться определить минимум пять или шесть будущих рынков. Применяйте те же общие методы для подсчета ОАР для каждого будущего рынка, которыми вы пользовались и при подсчете ОАР для позиции для завоевания рынка на шаге 4.
Если вы хотите привлечь венчурный капитал и создать крупный бизнес, общее правило гласит: более широкий ОАР (для 10 или менее будущих рынков) вкупе с ОАР для позиции для завоевания рынка должен составлять более миллиарда долларов. Используйте все приемы, о которых рассказывалось в шаге 4, но при этом сейчас вам понадобится гораздо меньше работы по первичному исследованию рынка.
Пример
Smart Skin Care
Эта команда выбрала в качестве позиции для завоевания рынка сферу солнцезащитных средств для спортсменов-экстремалов. ОАР составил 20 млн долларов. Поскольку прибыль должна быть очень высокой, размер стартового рынка был определен хорошо: он позволял запуститься и набрать импульс для атаки на более крупные рынки, например солнцезащитных средств для всех потребителей. Этот рынок имел потенциальный размер ОАР уже в несколько миллиардов долларов.
Участники команды не забывали и о других будущих рынках, определяя, могут ли использовать лежащую в основе их работы технологию для быстрого выхода на эти рынки и получения крупной доли. Каждая из рыночных возможностей на созданном ими графике (рис. 14.2) составляла не менее 100 млн долларов в год, а суммарный ОАР был определен примерно как 2 млрд долларов в год. Вдаваться в подробности глубже, чем показано на этом графике, не стоит, хотя нужно включить сумму для каждого будущего рынка в долларах и общий ОАР, отсутствующие на рисунке.
Рис. 14.2. Оценка более широкого ОАР для компании Smart Skin Care
Краткие итоги
Подсчет более широкого ОАР призван быстро проверить существование более крупного рынка и убедить членов команды и инвесторов, что у вашего бизнеса отличные перспективы – как краткосрочные, так и долгосрочные.
Шаг 15
Создайте бизнес-модель
На этом этапе вы сможете
• Проанализировать существующие в разных отраслях бизнеса модели, чтобы позаимствовать некоторые идеи о ценности вашего продукта для покупателя.
• Используйте проделанную на предыдущих этапах работу, чтобы при помощи мозгового штурма выработать инновационную модель для вашего предприятия.
Как достичь прироста созданной стоимости – вот тема, которая заслуживает большего внимания, чем обычно уделяют ей предприниматели.
Предприниматели часто уделяют непропорционально мало времени работе над своей бизнес-моделью. Они много трудятся над созданием профиля конечного потребителя, определением продукта и ценностным предложением, демонстрируют, как будут создавать ценность для покупателя, но почти не обращают внимания на то, как превратить это в доходный бизнес. Они так поглощены выводом продукта на рынок, что ограничиваются адаптацией бизнес-модели, наиболее популярной на схожих рынках.
Но зачем тратить время на работу с инновациями в области технологий и проектирования продукта, если совершенно не заниматься инновациями в области бизнес-моделей? История показывает, что компании, готовые тратить время и силы на инновационные бизнес-модели, позднее не сожалели об этом и получали весомую отдачу. Поиск Google – великолепный пример инновационной бизнес-модели. До Google на рынке превалировала бизнес-модель, она же «структура прироста стоимости», заключавшаяся в привлечении на страницу результатов поиска как можно большего количества рекламных баннеров, и желательно по максимальной цене.
Google же, напротив, стала использовать простые текстовые объявления, ориентированные по ключевым словам, употребленным в конкретном поиске. Рекламодатели посчитали, что эта технология более привлекательна, чем рекламные баннеры: данные говорили о большей эффективности индивидуализированной рекламы, что позволяло создавать более успешные объявления. Именно эта новаторская бизнес-модель, а вовсе не техническое совершенство поискового алгоритма и сделала Google настоящим колоссом бизнеса. При этом, как ни странно, идея коммерчески жизнеспособного контекстного поиска принадлежит не Google. Она позаимствована у Overture, проекта компании Idealab, который впервые представил на коммерческом рынке GoTo.com – успешное решение в области рекламы по ключевым словам. Google просто с энтузиазмом отнеслась к этой идее и разработала план ее внедрения, который сделал компанию фактическим лидером в области онлайн-рекламы.
То же самое произошло и с iTunes, проектом Apple. До iTunes стандартным методом прироста стоимости цифровой музыки было взимание ежемесячной платы за доступ к музыкальной библиотеке, при этом без оплаты доступ запрещался. Apple успешно выделилась на фоне остальных, взимая однократную плату за песню в размере 99 центов. После этого пользователь мог сохранить песню навсегда. Изначально такая модель воспринималась как рискованная. Apple пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить музыкальные лейблы дать согласие и объяснить пользователям ее преимущества. В итоге модель стала одним из главных факторов успеха iTunes по сравнению с другими музыкальными сервисами, и Apple с лихвой окупила инвестиции благодаря тщательно продуманному инновационному решению модели прироста стоимости.
