Хотя СПК для первого года была очень высока, если бы продукт заработал так, как ожидалось, они смогли бы подтвердить свое ценностное предложение, отбросить фактор крупного риска, получить позитивные отклики и ускорить процесс реализации товара менеджером по продажам. На следующий год можно было бы нанять второго менеджера по продажам и специалиста по техподдержке для увеличения продаж. В табл. 19.1 приведены полные расчеты бюджета на маркетинг и расходы и планы роста. В итоге СПК должна была упасть до 150 тысяч долларов – достаточно крупная сумма, которая впоследствии сократилась бы.
Табл. 19.1. Подсчет СПК для Associated Gas Energy (пример прямых продаж)
FillBee
Команда проекта FillBee великолепно провела работу над СПК. Их план показал, как разработать творческую, убедительную и действенную маркетинговую стратегию, которая к тому же позволяла бы команде следить за количественными показателями своей СПК. Все было сделано очень хорошо. Вы видите план и расчеты, которые эффективно используют современные инструменты и тактики систематического периодического снижения СПК (см. рис. 19.4).
Детальная визуализация общей маркетинговой стратегии компании, включая ориентировочные расходы и лидогенерацию для потребителей для года 1, приведена ниже:
FillBee обращается к технологической стратегии продаж, стремясь динамически оптимизировать опыт пользователя. Компания концентрируется на поставке адресного контента и делает конкретные предложения своим покупателям, тем самым до предела доводя оборачиваемость как мебели, так и образцов дизайна.
Ниже приводится детальная визуализация стратегии продаж компании и соответствующей ей воронки.
Рис. 19.4. Подсчет СПК для FillBee
Пример использования сопоставительного анализа: Speakeasy
Вот еще один способ убедиться, насколько разумно выглядит ваша СПК. План компании Speakeasy состоял в том, чтобы при помощи семинаров в интернете учить людей умению выступать. Привлечение менеджеров по прямым продажам не планировалось, предполагалось, что целевая аудитория узнает о компании через социальные сети. Они составили следующую схему подсчета СПК, которая, по моему мнению, просто великолепна.
Стоимость приобретения клиента для Speakeasy
При определении стоимости привлечения клиента мы провели сопоставительный анализ стоимости по отношению к другим SaaS-компаниям, использующим вовлекающий маркетинг, главным образом Zynga и Groupon. Мы понимаем: наше предприятие не настолько зрелое, как эти компании, но данные позволяют провести сопоставление.
Поскольку наша стратегия привлечения клиента ближе к Zynga, чем к Groupon, мы использовали показатели Zynga в качестве основания для наших оценок (см. табл. 19.2). За последние кварталы СПК Zynga вырос с 0,30 до 0,85 доллара. Чтобы быть консервативнее, мы воспользовались верхним пределом диапазона Zynga. Ориентировочная СПК нашей компании в первый год выше из-за того, что мы гораздо больше полагаемся на исходящий маркетинг, чем на вовлекающий. Во второй и третий годы мы начнем применять исключительно стратегию вовлекающего маркетинга и слухи. Наконец, мы считаем, что использование СПК на единицу товара как фактора, оказывающего влияние на общие маркетинговые расходы, резонно, поскольку позволяет обеспечить четкое сопоставление с другими SaaS-компаниями (см. табл. 19.3).
Табл. 19.2. Сравнение СПК Groupon и Zynga
Табл. 19.3. СПК для SpeakEasy
Пример творческого подхода к снижению СПК: Dollar Shave Club
Один из моих любимых примеров серьезного и творческого подхода к понижению СПК – компания Dollar Shave Club. Ее основатель и CEO Майк Дубин увидел отличную возможность получить значительную долю на рынке товаров для бритья. Исключив посредников, то есть розничные магазины, и используя обычные лезвия без различных дополнений, он смог поставлять товар по низкой цене. При этом ценностное предложение для покупателей состояло не только в дешевизне: им предлагалось экономить время, так как лезвия доставлялись на дом. Это ценностное предложение подкреплялось инновационной бизнес-моделью, в которой впервые в индустрии товаров для бритья применялась концепция подписки и доставки.
Все это представляло собой замечательную стратегию голубого океана, но оставалась одна проблема: нужно было дать знать о себе покупателям. Причем присутствующие на рынке компании обладали огромными маркетинговыми бюджетами, которые могли просто опрокинуть новое предприятие Майка. Как предприниматель-дебютант он не мог позволить себе прямые продажи или даже дистрибьюторов, что, впрочем, и не вписывалось в его модель. Он мог попытаться дать знать о своем продукте через рекламу, но это тоже стоило дорого и к тому же могло вызвать быструю реакцию более крупных игроков рынка. СПК Майка, очевидно, была слишком высока. Требовался творческий подход.
Майк раньше занимался производством клипов и эстрадным юмором, и у него остались друзья в этой отрасли. Как представитель стартапа он мог снять такой клип, который выходил бы за рамки, установленные для уважаемых компаний типа Procter & Gamble. И львиную долю своих ресурсов Майк направил на съемки эпатажного, но профессионального ролика о Dollar Shave Club (рис. 19.5). Сначала Майк объясняет концепцию компании («за доллар в месяц мы поставляем высококачественные лезвия прямо к вашей двери»), а на экране в это время появляется слоган Shave Time. Shave Money
[26]. Все в полном соответствии с ценностным предложением. Но потом он начинает идти на камеру, и этот момент помнят все. Он спрашивает: «Хороши ли наши бритвы?» Камера переезжает на постер, который отвечает на вопрос и определяет тон всей последующей части клипа: «Нет, наши бритвы чертовски хороши».
