Хотя Коупленд был ярким руководителем и пресса писала о нем с удовольствием, долги компании продолжали расти, а ее основной бизнес — графическое ПО — был принесен в жертву новым идеям Коупленда. В итоге он оставил свой пост, и ни одна из его масштабных стратегических затей так и не принесла компании денег.
Мы хотим рассказать вам еще об одном высокопоставленном руководителе, с которым мы работали. Джо — глава подразделения большой корпорации — подобрал нас в аэропорту и повез в одну из штаб-квартир компании, где была намечена встреча с нашим участием. Когда мы прибыли туда, все места на стоянке были уже заняты. В квартале оттуда была еще одна стоянка, и мы ожидали, что Джо поставит машину там, после чего мы все вместе вернемся к зданию штаб-квартиры. Однако он вместо этого въехал на площадку под табличкой «СТОЯНКА ТОЛЬКО ДЛЯ ПОСЕТИТЕЛЕЙ — НЕ ДОЛЬШЕ 10 МИНУТ».
— А как же табличка? — спросили мы его.
— Какая табличка? — удивился он, загоняя машину на парковочное место.
Когда мы принялись расспрашивать его об этом действии, он стал ссылаться на то, что «десятиминутные» места для посетителей никогда не бывают заняты под завязку, что он хорошо знает схемы патрулирования корпоративной службы безопасности и что важность встречи и необходимость успеть к началу сполна оправдывают парковку в этом месте. По сути дела, Джо заявил, что его интересы важнее правил парковки — и с его точки зрения это звучало совершенно разумно. Джо — чрезвычайно успешный лидер, на протяжении своей карьеры нарушивший немало правил. Пока мы не начали работать с ним, он не понимал, что привычка к нарушению правил способна привести к краху.
Кэйрин — блестящему молодому стратегу в одной из крупнейших мировых компаний — эта мысль также была чужда. За ней охотилась корпорация средних размеров, которая предлагала ей руководящую позицию и обещала, что ее будут рассматривать в качестве кандидата на пост генерального директора, когда в течение следующих трех лет прежний глава компании уйдет на пенсию. Кэйрин приняла предложение и в первый год работы показала себя с самой лучшей стороны — в том числе потому, что ей было предоставлено право проводить коренные преобразования. Этим она и занялась. Кэйрин всесторонне проанализировала деятельность компании еще до того, как согласилась работать там, и чувствовала, что фирма обладает громадным потенциалом благодаря наличию превосходных технологий и сильной исследовательской команды. Она была также убеждена в том, что развитие компании сдерживается «местечковой» культурой, в которой люди стараются не наступать друг другу на больные мозоли.
К концу первого года ее работы у многих менеджеров в компании «мозоли» болели непрерывно. Кэйрин не миндальничала с малопродуктивными сотрудниками и требовала зримых результатов от своих непосредственных подчиненных. В то же время многие называли ее присутствие в компании «глотком свежего воздуха». Ее шарм и чувство юмора сводили на нет ту враждебность, которую непременно вызвал бы менее обаятельный лидер, принимающий столь непростые решения. Увы, один человек реагировал на манеры Кэйрин резко негативно, и этим человеком был крупнейший клиент компании, точнее — президент компании-клиента. В ходе одной напряженной встречи, когда вице-президент по продажам из компании Кэйрин пытался объяснить недавний скачок цен, Кэйрин вмешалась и пошутила в том духе, что клиентам еще повезло: цены могли бы вырасти и сильнее, учитывая затраты ее компании на исследования, но если клиентам так нужна «голубая распродажа»
[24], то можно покопаться на складе в поисках лежалого товара.
Хотя замечания Кэйрин были просто легкомысленной попыткой пошутить, президент компании-клиента воспринял их совершенно иначе. Его компания только-только прошла через тяжелую процедуру сокращения расходов, так что он весьма болезненно реагировал на вопросы, связанные с ценой, и ожидал более серьезного отношения к ним в ходе переговоров. Поведение Кэйрин выглядело бестактным, особенно когда она принялась шутить о том, что компания клиента могла бы сэкономить средства, продав корпоративный самолет и путешествуя коммерческими рейсами, «как прочие скупердяи вроде нас».
Когда этот клиент нашел себе другого поставщика, вину за это возложили на Кэйрин. Хотя клиент, скорее всего, все равно ушел бы из-за роста цен, совет директоров был хорошо осведомлен о репликах Кэйрин в ходе той роковой встречи. Не важно, была ли она в самом деле виновата или же ее сделали козлом отпущения: кадровый комитет совета директоров вычеркнул Кэйрин из списка кандидатов на пост генерального директора.
Переступили ли вы черту?
Изучая вопрос о том, не вредит ли ваша своенравность вашей карьере или компании, в которой вы работаете, помните, что эта черта характера опаснее, чем кажется. Слово «своенравие» может выглядеть безобидно, однако в худших своих проявлениях своенравие способно породить колоссальные проблемы из-за того, что никто не удосужился оценить последствия. Управлять этим деструктором означает точно знать, когда можно позволить себе быть спонтанным и нарушать правила, а когда нельзя.
Оцените, справляетесь ли вы со своим своенравием — или же уже пересекли критическую черту (тест 7).
Сигналы и симптомы
Своенравные и сумасбродные лидеры нужны любой организации. Они — те люди, которые задаются вопросами: нужно ли продолжать поступать так, как мы поступали всегда? Можем ли мы придумать другие способы справиться с этой задачей? Они бросают окружающим вызов, подталкивают их, стимулируют новаторское и нестандартное мышление — и зачастую делают все это столь дерзко и остроумно, что людям это нравится. Как правило, у своенравных руководителей есть чрезвычайно верные сторонники. Люди жаждут работать бок о бок с дерзкими и харизматичными лидерами.
Однако, когда своенравие зашкаливает, начинают происходить странные вещи. Лидер отталкивает от себя поклонников и воспринимается окружающими как провокатор и критикан, а не как серьезный руководитель. Фиаско случается из-за того, что негативные последствия действий своенравного лидера перевешивают его обаяние и изобретательность.
Проверьте, не проявляются ли в вашей рабочей жизни следующие признаки:
● Сотрудники сомневаются в вашей обязательности и в тех проектах, которые вы начали.За последний год вы, вероятно, запустили целый ряд замечательных программ и пообещали свою поддержку множеству начинаний, однако ваша поддержка весьма недолговечна. Вы переключаетесь на другие проекты и инициативы, бросая прежние на произвол судьбы. Это не только сбивает с толку сотрудников, но и отталкивает от вас тех людей внутри компании (а также клиентов и потребителей вовне), которые ценят целостность, последовательность и долгосрочные преимущества. По этой же причине преждевременно умирают проекты и распадаются команды, которые могли бы достичь выдающихся результатов, если бы их опекали несколько дольше.
