«Причина верить»: осознайте, на чем вы готовы настаивать
Как показывает наш опыт коучинга для руководителей, работать с угождающими лидерами одновременно легко и трудно. С ними легко иметь дело, потому что они стремятся угодить нам в той же степени, что и всем остальным, и с чрезвычайной услужливостью принимают наши рекомендации. Они часто восклицают что-нибудь вроде: «Да, я понимаю, о чем вы говорите!» — или даже: «Это замечательный совет!» В то же время с ними трудно работать, потому что они не переходят от понимания к действиям. Они не принимают на себя никаких обязательств по самосовершенствованию, они не начинают сопротивляться — они просто хотят осчастливить нас. Мы не всегда уверены в том, что смогли донести до них свои мысли: они реагируют так, как будто бы нам это удалось, но дальше ничего не происходит.
Если стремление угодить является вашим деструктором, вы можете избежать провала, сдвинув события с этой «мертвой точки». Вот что для этого можно сделать:
● Очертите свои убеждения. Карл (из примера выше) не знал, во что он верит на самом деле. Без четкой собственной философии лидерства, управления и ведения бизнеса он как лидер не мог сформулировать свою точку зрения и выработать внятный план действий. Это делало его жертвой стремления угодить другим. Трудно идти на конфликт или принимать непростые решения, касающиеся других людей, когда ты сам не знаешь своей позиции по тем или иным вопросам и не можешь объяснить, почему твои ценности и твое видение настолько важны, что противодействие другому человеку в каких-то ситуациях будет оправданным. Переносить несогласие или гнев других людей станет гораздо проще, если вы выработаете свой ясный взгляд на вещи, который ляжет в основу ваших решений. Без внятно сформулированной системы убеждений люди принимаются искать убежища в безопасной гавани спокойствия и соглашательства.
Чтобы обойти эту обманчиво безопасную гавань стороной, обдумайте свои убеждения, опираясь на следующие вопросы:
〜 Как должна делаться работа?
〜 Под какими рабочими ценностями вы готовы подписаться?
〜 Какое поведение должно вознаграждаться?
〜 Что вы готовы позволить другим, а что не готовы?
〜 Какого типа бизнес-стратегию вы считаете эффективной?
Сформулируйте свое кредо в нескольких строчках и сверяйтесь с ним в те моменты, когда вам нужно оказать кому-либо сопротивление или принять трудное решение, связанное с тем или иным человеком.
● Найдите повод для битвы. Другими словами, заставьте себя пойти на конфликт, даже если он сам по себе незначителен. Разумеется, вы не захотите задирать первого встречного без всяких на то оснований. Вместо этого поищите ситуацию, в которой вы могли бы занять более жесткую позицию, или конфликт, которого вы избегаете. Подумайте о том, какие слова вы не сказали и какую точку зрения не отстояли. Спросите себя, есть ли реальный риск в том, чтобы пойти на противостояние с подчиненным, который не выполняет свои обязательства, или жестче выступить перед агрессивно настроенным советом директоров. Что может сказать или сделать другая сторона — каков наихудший вариант развития событий? Сосредоточьтесь на том, почему и каким образом вы отказываетесь от сопротивления; сделайте упор на себе, а не на том человеке, которого вы пытаетесь удовлетворить или успокоить.
Это упражнение поможет вам сделать небольшой шаг в сторону от непреходящего стремления угождать всем и всегда. Оно позволит вам увидеть, что, даже если окружающий мир не будет стопроцентно удовлетворен, ваш бизнес не остановится и не развалится на части.
● Защитите кого-либо, кто этого заслуживает. Ваш консультант настаивает на том, чтобы вы уволили своего финансового директора? Ваша команда нашла виноватого в провале проекта? Ваш совет директоров не согласен с выбранной вами кандидатурой преемника? Если вы считаете, что атакующая сторона не права, соберите себя в кулак и заявите об этом. Да, это может привести к перепалке, и есть шанс, что вы наговорите друг другу грубостей. Однако это даст вам чудесное ощущение того, что вы вступились за несправедливо обвиненного человека (или группу людей), в чьей правоте вы уверены. Это гораздо приятнее, чем смолчать. Знакомство с этим прекрасным чувством ослабит ваше желание угождать всем и всегда.
Парадокс излишнего счастья
Пожалуй, самым поучительным предостережением на эту тему может послужить история Аарона Фейерштейна — главы компании Malden Mills. Эта компания производила ткань Polartec, и в ней работали 3000 человек. Когда пожар уничтожил фабрику, Фейерштейн объявил, что восстановит ее и оснастит по последнему слову техники. В результате он потратил гораздо больше той суммы, которую покрывала страховка. Помимо этого, пока строилась новая фабрика, а сотрудники сидели без работы, он платил им зарплаты и обеспечивал прежние льготы.
Фейерштейн совершил гораздо больше, чем сделал бы любой другой глава компании на его месте, и его встречали как героя. Но спустя несколько лет он вынужден был обратиться в суд с просьбой о защите по главе 11
[30].
Граница между состраданием и желанием угодить очень тонка. Да, Фейерштейн сделал очень хорошее дело, обеспечив своих сотрудников в трудные времена. Однако с ростом задолженности его компания в конце концов была вынуждена отказаться от услуг многих работников и существенно сократила свою штатную численность к моменту подачи заявления по главе 11.
Были ли довольны те сотрудники, которые оказались уволены? Хотя поначалу они могли видеть в своем руководителе героя, позже они вряд ли были столь восторженны в своих оценках. Действия, которые предпринял Фейерштейн, по-прежнему рождают споры, однако задним числом создается ощущение, что он хотел вызвать у своих сотрудников чувство признательности и восхищения, и это желание повлияло на здравость его деловых решений. Если бы он вложил в восстановление фабрики только ту сумму, которая была предусмотрена страховым полисом, и предложил своим сотрудникам в качестве поддержки урезанные выплаты, возможно, банкротства удалось бы избежать. В конечном счете удовлетворенность его сотрудников, по всей видимости, была бы гораздо выше, если бы он был менее щедр.
Если стремление угодить является вашим деструктором, то прежде чем пытаться кого-либо осчастливить, включите в уравнение счастья здравый смысл и чувство реальности. Запомните также первое правило настоящего лидера: лучше завоевать уважение, а не любовь.
Глава 12. Светлая сторона силы: успех руководителя
Какими бы ни были ваши деструкторы и сколько бы их ни было, вы теперь находитесь в заметно лучшем положении: вы знаете о них. Мы хорошо понимаем, что теперь, когда вы прочли о том, как каждая из этих черт характера приводит лидеров к фиаско, деструкторы вызывают у вас страх, напоминая бомбу с часовым механизмом, которая тикает где-то внутри вас и дожидается подходящего момента, чтобы обрушить вашу карьеру.
