• скрытность: ваше молчание – вовсе не знак согласия;
• перфекционизм: забота о мелочах, когда все в целом идет насмарку;
• стремление угодить: главное – стать самым популярным.
Возможно, посмотрев на этот список, вы сразу решите, что знаете, какой из пунктов (или, может быть, все) касается вас, – однако большинству людей для точной самодиагностики необходима подробная информация и инструменты, которые можно найти в соответствующих главах книги. Так что пока не думайте о том, какой из перечисленных деструкторов описывает вашу личность, а просто запомните следующие важные моменты.
Во-первых (и это самое важное), деструкторы чаще всего проявляются в стрессовых ситуациях, однако то, что является стрессом для одного человека, не станет таким для другого. У кого-то напряжение вызывают авралы и жесткие сроки, а на кого-то давит ничегонеделание. Стрессовую ситуацию может порождать что угодно – от попыток извлечь выгоду из великолепной возможности вроде приобретения другой компании до смены места работы и адаптации к другой культуре. Часто к стрессу приводят изменения, хотя есть люди, которые не мыслят своей жизни без постоянных изменений. Ключевой момент здесь – понять, какого рода стрессам подвержены вы и что спускает с цепи ваши деструкторы.
Во-вторых, целью этой книги не является устранение ваших деструкторов. Это, в общем-то, и невозможно: они – часть вашей личности. Они не возникли внезапно через десять или двадцать лет после того, как началась ваша карьера, – они были с вами всегда, просто прежде, возможно, не вызывали столь значительных негативных последствий. Порой нужно много лет, чтобы лидер столкнулся с ситуациями или людьми, которые становятся для деструкторов катализатором. А до той поры их своенравие или эксцентричность могут восприниматься окружающими вполне благосклонно, поскольку негативная сторона этих качеств находится в спящем состоянии. В некоторых случаях сами организации могут не придавать значения негативным чертам своих высших руководителей или даже подпитывать их. Конечно же, в компании Enron многие были в курсе того, что Джефф Скиллинг
[4] переоценивает себя. Статьи последнего времени характеризуют Enron как компанию, пропитанную культурой самонадеянности. Однако пока с компанией все было в порядке, люди предпочитали отрицать те стороны лидерского стиля Скиллинга, которые в конце концов привели его к катастрофе. Смотреть на эти качества сквозь пальцы было, по всей видимости, не так уж сложно, поскольку уверенность и самолюбие Скиллинга вносили свой весомый вклад в впечатляющий успех Enron. Однако, когда ситуация пошла под откос, эти особенности поведения были преувеличены, ибо они были частью того, что привело к впечатляющему краху Enron, и задним числом в них стали усматривать даже помехи прежнему успеху компании. Цель этой книги – помочь любому лидеру понять свои собственные деструкторы, определить, в каких ситуациях они дают о себе знать, и научиться справляться с ними.
В-третьих, некоторые из самых эффективных и успешных лидеров, которых мы знаем, являются обладателями нескольких деструкторов сразу. Мы будем подчеркивать это на протяжении всей книги: некоторые деструкторы являются одновременно и сильными сторонами личности, и ее слабостями. Пока самонадеянность не приводит к провалу, лидер выглядит просто чрезвычайно самоуверенным. И только когда самоуверенность выходит за рамки разумного и перерастает в самонадеянность, это порождает неприятности. У каждой черты личности есть позитивная сторона, которая помогает людям добиваться успеха. И лишь тогда, когда вы не знаете о ней, отрицаете ее существование или не можете разглядеть ее оборотную сторону, это чревато проблемами.
В-четвертых, имейте в виду, что в среднем у человека есть два или три деструктора. Конечно, нам доводилось работать с людьми, у которых было гораздо больше деструкторов, и иногда нам встречались такие люди, у которых деструкторов, казалось, не было вовсе, однако шансы на то, что у вас есть несколько деструкторов, весьма высоки. Следует также знать, что вам могут быть присущи деструкторы, выглядящие взаимно противоположными. Например, вас может изумить, как можно стремиться угодить другим и вместе с тем быть высокомерным и самонадеянным или как можно совмещать в себе отчужденность и мелодраматичность. Такие кажущиеся парадоксы иногда возникают и объясняются тем, что человеческая личность сложна и зачастую противоречива. Более того, разные люди и ситуации могут вызывать разную поведенческую реакцию. Например, ваше желание угодить другим может просыпаться тогда, когда вы имеете дело с руководством, советом директоров или клиентами, а склонность быть высокомерным и самонадеянным проявляет себя во взаимодействии с подчиненными.
Почему высшие руководители терпят фиаско чаще других лидеров
В подзаголовке этой книги вместо слова «руководители» с таким же успехом могло бы стоять слово «топ-менеджеры», поскольку именно они символизируют собой лидерство, а истории их провалов, многие из которых случились совсем недавно, являются захватывающим чтением. Они служат увеличительным стеклом, сквозь которое мы можем увидеть, как деструкторы способны испортить любую карьеру, — просто на верхних этажах компаний они влекут за собой гораздо более серьезные последствия. Другими словами, если деструкторы могут привести к провалу даже генерального директора, то они в состоянии привести к саморазрушению любого руководителя. Поскольку мы проводили коучинг для очень многих генеральных директоров компаний, то хорошо понимаем, что это за должность, как происходят катастрофы на самом верху и каким образом этих катастроф удается избежать. Однако мы включили в книгу ряд историй о лидерах, которые не были высшими руководителями компаний, чтобы вы увидели, что деструкторы проявляются одинаково — не важно, как называется должность. Мы полагаем, вы знаете, что катастрофы в организации случаются на любом уровне.
Впрочем, еще одна, более явная причина — это то, что высшие руководители более уязвимы для деструкторов по сравнению с прочими лидерами. Отчасти это происходит из-за того давления, с которым сталкивается лидер на вершине пирамиды. Все время находиться в центре внимания, отвечать за карьеры тысяч сотрудников, сталкиваться с жесточайшим давлением по поводу обеспечения краткосрочных результатов, одновременно прикладывая усилия для выживания в будущем, вести за собой людей в эпоху невероятных скоростей и немыслимой сложности — все это способно активировать деструкторы.
Кроме того, чем более высокий пост в организации вы занимаете, тем меньше людей готовы рассказать вам о ваших качествах, порождающих неудачи. Шутки боссов смешнее, идеи ярче, и вообще они являются кладезем мудрости. Сотрудники крайне неохотно говорят своему начальнику, что тот невыносимо самонадеян или что он драматизирует по мелочам. Эта нехватка честной обратной связи мешает высшим руководителям узнавать о тех своих качествах, которые вредят им самим и их организациям.
