Поиск баланса между уверенностью и самоуверенностью — одна из труднейших задач на повестке дня лидера. Если вы собираетесь преуспеть как лидер, вам необходимо быть уверенным в своих силах. Если вы как лидер потерпели неудачу, возможно, вы оказались самоуверенны. Это очень упрощенный взгляд на самонадеянность, но он дает намек на тот фатальный порок, который присущ столь многим руководителям.
С точки зрения лидерства в организации самонадеянность — форма слепой веры в собственное мнение. В нормальных обстоятельствах разумный лидер в состоянии распознать те моменты, когда становится слишком упрямым, поглощенным одной идеей или самодовольным. К сожалению, нынешние лидеры в большинстве своем действуют в столь напряженной обстановке, что не замечают, как их действия вредят им самим и их компаниям. Им кажется, что они демонстрируют ту же проницательность и ту же целеустремленную прозорливость, которые помогли им занять их нынешнее выдающееся положение. Сопротивление, которое они встречают, представляется им беспричинным, а собственная позиция кажется неуязвимой.
Рискуете ли вы стать героем трагедии? Чтобы помочь вам ответить на этот вопрос, мы предлагаем взглянуть на истории нескольких реальных лидеров, с которыми мы имели дело и которые пали жертвой самонадеянности.
Ослепленность собственным блеском
К сорока годам Линда вошла в состав высшего руководства одной из крупнейших глобальных компаний в мире. Она получила классическое образование: студенческие годы в Лиге плюща
[7], степень MBA в Гарварде, несколько звездных лет в McKinsey — а затем быстро поднялась по ступеням карьерной лестницы в своей нынешней компании. Если бы вы спросили людей о том, какой она человек, вы неизбежно получили бы ответ: «Она — блистательная». И речь здесь не просто об интеллектуальных способностях. Линда мастерски решала деловые задачи, пробивалась сквозь информационные и словесные дебри и нацеливалась прямиком на верный ответ. Она была лидером в классическом смысле этого слова — напористым, решительным, с превосходным стратегическим мышлением. Рано или поздно ей суждено было стать генеральным директором — это был лишь вопрос времени.
Однако чем больше полномочий и влияния в организации она получала, тем более напористой становилась. Наступил момент, когда, по словам одного из ее прямых подчиненных, «Линда перестала справляться со своей самонадеянностью». Беседы с ней превратились в назидательные нотации с ее стороны, а ее встречи с командой стали трибуной, с которой она разносила в пух и прах идеи, не соответствующие ее точке зрения. Не то чтобы Линда как-то изменилась — в действительности она в слишком большой степени стала самой собой. Она по-прежнему выступала с потрясающими идеями, но это имело свою оборотную сторону. Она перестала считывать социальные сигналы. Она не замечала, что ее команда умолкает, когда она разглагольствует о новом излюбленном проекте. Медленно, но верно Линда теряла доверие и уважение коллег. Она обрела такую убежденность в собственной правоте, что не интересовалась другими точками зрения. Люди перестали обращаться к ней и не желали с ней работать. Она не только потеряла нескольких ценных подчиненных, ушедших в другие функциональные подразделения и команды, но и ввязалась в мелкие распри с другими высшими руководителями в борьбе за сферы влияния и ресурсы. Любой спор заканчивался тем, что другой руководитель произносил что-нибудь вроде «Ты ведешь себя как человек, который никогда не ошибается!» — на что Линда отвечала: «Разумеется — потому что я права».
Она была шокирована, когда генеральный директор вызвал ее к себе в кабинет и сообщил, что она не подходит для того, чтобы стать его преемником, и будет работать на своего нынешнего коллегу. Нельзя сказать, что она не получала никаких тревожных сигналов прежде: и генеральный директор, и другие старшие коллеги предупреждали ее о тех проблемах, к которым ведет ее излишне уверенная позиция. Линда заявила, что считала это всего-навсего советами наставников; она полагала, что ее значимый вклад в дело компании обеспечил ей неуязвимость.
Даже после того, как ее карьерный взлет завершился, Линда никак не могла поверить, что сама отправила свою карьеру под откос. Она упорно говорила, что это вопрос принципа, что она отстаивала то, в чем была убеждена, и что культура компании невосприимчива к сильным и жестким женщинам-руководителям. Хотя Линда признавала, что была «несколько нетерпима» к взглядам, идущим вразрез с ее собственными, она утверждала, что ее раздражала прежде всего «посредственность» и она лишь стремилась поднять планку целей для своих коллег.
Линда гордилась своими идеями и достижениями по праву — но в какой-то момент переступила черту. Самонадеянность исказила ее картину реальности; она перестала осознавать, каким образом ее действия затрагивают остальных. Это искажение было небольшим — практически неуловимым. Однако на высших уровнях лидерства даже крошечные искажения способны сильно повлиять на карьеру. Вот почему Линда потерпела фиаско.
Конечно, в департаменте самонадеянности у Линды обширная компания. История генерального директора компании Enron Джеффа Скиллинга была скрупулезно документирована журналистами. Однако они обошли стороной вопрос о том, каким образом чувство гордости обернулось для Скиллинга самонадеянностью. Несомненно, непревзойденная уверенность Скиллинга в том, что касалось инноваций компании Enron в торговле природным газом и электричеством, впечатляла финансовых аналитиков. Несомненно, его твердая вера в то, что компанию Enron ждет великое будущее, поднимала моральный дух сотрудников и помогала привлекать лучших из лучших. Однако со временем эта гордость стала чрезмерной. Эта она послужила причиной того, что компания вывесила в вестибюле транспарант, где объявляла себя «мировым лидером». Это она заставила Скиллинга хвастать, что компании вроде ExxonMobil вскоре станут второстепенными игроками, и делать вызывающие прогнозы относительно цен на акции Enron. Он уверенно проводил для сотрудников аттестации с саркастическим названием «по ранжиру — и под зад», чтобы разобраться с теми, до кого «никак не доходит». Если бы Скиллинг не был заражен вирусом самонадеянности, он вряд ли стал бы отрицать свои ошибки и отказываться признавать правонарушения даже перед Конгрессом США. Впрочем, самонадеянность ослепляет, и очевидно, что это она не позволила Скиллингу увидеть те проблемы, которые были очевидны всем остальным.
Переступили ли вы черту?
Лидеры, сильнее всего зараженные вирусом самонадеянности, чаще прочих отрицают его деструктивное влияние на свою карьеру. Вам будет проще, если вы не станете воспринимать самонадеянность как отрицательное качество, которое необходимо истребить на корню. В конце концов, всем нам нужны лидеры, уверенные в себе. Как вы увидите дальше, трюк здесь в том, чтобы научиться отступать, когда вы пересекли черту, разделяющую уверенность в себе и самонадеянность (или осознавать, где находится эта черта, прежде чем вы сделаете фатальный шаг). Тест 1 поможет вам понять, с какой стороны черты вы находитесь.
