Далее мы приведем несколько примеров манипуляций, опасных для руководителей, и каждый из них сопроводим рекомендациями по защите. Универсальной системе защиты от манипуляций посвящена последняя глава этой книги, и вы можете предварительно, хотя бы бегло, ознакомиться с ней – тогда разбор конкретных ситуаций будет хорошим тренингом по освоению системы защиты.
Прием «Неудобно говорить об этом»
Сотрудница отдела, зная медлительность ее начальника, решительно открывает дверь его кабинета, широким шагом проходит к столу и скороговоркой выпаливает:
– Владимир Петрович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?
– А что такое?
– Понимаете, мне как женщине неудобно говорить об этом.
Руководитель в нерешительности:
– Что, очень надо?
– Очень!
– Ну ладно, запишитесь в журнале отлучек и идите.
Потом, чувствуя недовольство происшедшим, руководитель взял этот журнал, посмотрел и понял причину своей нерешительности: эта работница отлучалась намного чаще других. Почему же он ее отпустил? Во-первых, неудобно было выпытывать причину. Во-вторых, все как-то второпях, не успел ничего сообразить.
Итак, мишень воздействия – медлительность руководителя (он флегматик). Чтобы ее использовать, был навязан быстрый темп. Вовлечение – желание сохранить имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в «женские» дела.
Поняв технику этой манипуляции, руководитель к следующему стремительному визиту этой подчиненной оказался подготовленным. На ее просьбу он ответил своей: рассказать, в каком состоянии находится выполнение его последнего задания (пассивная защита).
Пока она рассказывала, он догадался «расставить точки над i». На ее повторный вопрос об отлучке заявил:
– Я тут посмотрел журнал отлучек. И обнаружил, что вы одна отпрашиваетесь больше, чем половина отдела. Это может вызвать справедливые нарекания ваших коллег. У всех ведь есть личные дела, не только у вас. Поэтому для вашего же блага вам лучше остаться на работе. Планируйте впредь свои дела на нерабочее время.
Контрманипуляция могла бы выглядеть следующим образом.
– Я бы рад отпустить вас, но не дадим ли мы с вами тем самым повода говорить, что я к вам «неровно дышу», отпуская вас во много раз чаще, чем остальных. Есть ведь и завистливые люди. Стукнут вашему мужу – неприятностей не оберетесь.
– Ну, уж вы скажете. Хорошо, но хоть сегодня отпустите. А то я договорилась о встрече.
– И напрасно. Видно, вы совсем не считаетесь с требованием дисциплины. Раз вы не поняли намека, скажу прямо. Вот мое решение: пока среднее число отлучек по отделу не сравняется с вашим, прошу ко мне с подобными просьбами не заходить.
Работница оказалась лишена увольнительных на полгода.
Как подчиненные манипулируют руководителями
Мы описываем приемы манипулирования, чтобы помочь читателю не стать его жертвой. По этой же причине сопровождаем примеры описанием способов возможной защиты от манипуляций.
Прием «Что мне делать?»
Некоторые работники любят озадачивать своего руководителя вопросами о том, как им подступиться к решению возникших рабочих проблем. Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения и даже за само дело. Ведь если оно будет провалено, останется возможность списать неудачу на начальника, давшего плохой совет: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.)
Один из возможных способов защиты – пассивная защита. Руководитель вводит правило: подчиненные не приходят к нему «посоветоваться», не имея своих предложений. В данном случае это лучшая из всех защит, поскольку не содержит конфликтогенов и делает ненужными все остальные приемы.
Если подчиненный приходит к руководителю со своими предложениями, но хочет получить совет, какое из них лучше, то возможен, например, такой диалог:
– В чем трудность?
– Сомневаюсь, какой вариант выбрать.
– А если бы меня не было – командировка, отпуск, – что бы вы предпочли?
– Я думал опереться на ваше мнение.
– Вижу, что вы не додумали, а у меня нет времени на разговоры.
Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант, можно ответить: «Проверьте себя еще разок, решение за вами».
Главное – не допустить, чтобы подчиненный снял с себя ответственность.
Другой вариант защиты – «точки над i». Руководитель в этом случае говорит: «Вам решать – вам и отвечать. У меня своя работа и ответственность, у вас – своя».
Наконец, защита-контрманипуляция. Руководитель: «Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь к тому, что я буду перекладывать на вас решение своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о… (называется). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен тратить свое время на решение ваших проблем, а кто решит мои, наши?!» и т. д.
Думается, что после такого разговора подчиненный сделает правильные выводы и больше никогда не попытается повторить свою попытку.
Прием «Где сядешь, там и слезешь»
Подчиненный обращается к своему руководителю: «Вы поручили мне достать автокран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б вы пару слов сказали! Я могу набрать номер их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай поговорю». Но чаще всего одним звонком дело не заканчивается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», – говорит начальник. На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: «Ну как, не решили?». Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т. д.
Как же получилось, что их роли поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим – подчиненный?
Мишенью воздействия в этой ситуации является тщеславие руководителя. Вовлечение в контакт – кажущаяся легкость исполнения.
Когда так происходит? Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний по всякому поводу, представляет для руководителя постоянную угрозу: он может начать манипулировать, как в этом или предыдущем примере. Ведь даже просто подсказывая решение, советуя, руководитель берет ответственность за принятое решение на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго – уменьшается.
