Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Вовлечением в контакт послужила личная заинтересованность группы сотрудниц. Фоновым фактором – влиятельность этой группы.
Этот пример эффективного скрытого управления подтверждает справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, в которых учитываются личные интересы исполнителей.
Управление нерадивым подчиненным
Оно может осуществляться, например, по методу Сократа, когда последовательно задается несколько вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному для дела решению.
Перед руководителем стоит задача дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т. п. Возможен такой вариант диалога.
– Вы были на совещании по вопросу о…? – спрашивает руководитель у подчиненного.
– Да, был.
– И, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?
– Да, а что?
– И правильно сделали – ведь этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать… (делается поручение и определяется срок).
Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего: отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов. Сам себя загоняет в угол.
В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или присутствовал, но развлекался с айфоном (руководитель эти возможности не исключает), но ответить на первый вопрос «нет» он не решится, дабы сохранить лицо. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления. То же и со вторым вопросом.
Мишенью воздействия на подчиненного стало здесь присущее каждому человеку желание выглядеть достойно. Вовлечение выполнено серией вопросов. Фоновое обеспечение создано двумя положительными ответами адресата.
Манипулирование подчиненными
Напомним, что манипуляция – это вариант скрытого управления, отличающийся тем, что воздействие совершается заведомо против воли адресата и наносит ему ущерб (материальный, моральный или психологический).
Руководитель-манипулятор, имея право управлять подчиненным по работе, присваивает себе право распоряжаться им как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в разных формах: в подавлении или прямом доминировании, в манипулировании, в унижении – явном и грубом или утонченном и завуалированном.
В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое попирание достоинства людей. Но основная проблема – посягательство на личность – при этом остается и загоняется вглубь сознания. Защититься от принуждения и унижения трудно, но все же легче, чем от манипуляции, поскольку при ней противостояние в основном завуалированное, усиленное должностными преимуществами манипулятора. При манипуляции внешний конфликт подменяется внутриличностным, его намного труднее распознать и труднее разрешить конструктивно, поскольку борьба с другим человеком осложняется борьбой с самим собой.
На использование манипуляции накладывается существенное этическое ограничение – она становится сугубо аморальной в том случае, когда, во-первых, руководитель прибегает к ней исключительно в личных целях, во-вторых, насилие над личностью превышает тот уровень, который диктуется спецификой работы и интересами дела.
Мы приведем примеры манипуляций, чтобы читатель мог на практике сразу их определить и избежать участи жертвы.
Прием «Обещанного три года ждут»
К директору на прием пришел рабочий с жалобой на то, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебное жилье через два-три, максимум четыре месяца.
Понимая, что на этот раз простым обещанием не отделаться, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает своего заместителя, ведающего распределением жилья, и начальника отдела кадров и требует отчитаться о том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос скорейшим образом, хотя бы в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немного.
Мишенью воздействия руководитель сделал доверчивость адресата. Но поскольку сначала доверие отсутствовало, пришлось устроить спектакль, послуживший подходящим фоном для манипуляции. Вовлечением в нее стал вызов людей, соответствующих цели спектакля. В результате рабочий, придя как требующий, ушел как проситель, фактически ничего не добившись.
Рабочий совершил две ошибки:
1) не поднял шум накануне истечения срока обещания, а сделал это лишь спустя два месяца;
2) поверил новому обещанию.
Такое поведение, вероятнее всего, навело директора на мысль, что, видно, положение рабочего не так уж и тяжело, он будет терпеть и дальше и что его можно в очередной раз уговорить подождать еще (сейчас этот прием называют «уболтать»).
По-видимому, добиться выполнения обещания можно было бы только с помощью угрозы: заявить начальнику о решении уйти на другое место работы, где жилищный вопрос будет решен. И лучше всего было бы сказать об этом в конце разговора.
Однако рабочий не воспользовался этим способом, в итоге у него остался один правильный путь: немедленно приступить к поискам такой работы. Найдя ее, подать заявление об увольнении. Это единственная выигрышная позиция: в результате станет ясно, есть ли у директора намерение и возможности исполнить свое обещание.
Прием «Заплатим потом»
Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, значит, ехать нужно за свой счет. Командировочные расходы начальник обещает оплатить позже. Работник знает, что «позже» может длиться полгода, инфляция за это время съест значительную часть суммы. Но руководитель не случайно вызвал именно этого работника: в том городе у него близкие родственники, которых он будет рад навестить. Согласие получено.
В качестве мишени воздействия руководитель выбрал потребность работника увидеться с родственниками. Без наличия подобной мишени ехать фактически за свой счет отказался бы любой. Вовлечением в манипуляцию послужила надежда на то, что эта поездка все-таки будет оплачена.
Прием «Уход от ответа»
Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности решать его, начинает постепенно «распалять» подчиненного: журить за действительные и мнимые недочеты. Тот наконец взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках, а потом приходите».
