Этап 1. Традиционный рынок
В первую очередь мы оценили привычный мир PTC. Ситуация оказалась не из приятных. Целевые типовые персонажи компании были разочарованы состоянием программного обеспечения для САПР. Никому не нравилось пользоваться данными программами, а обучение стало настоящим кошмаром. Обычный мир программного обеспечения для САПР пребывал в застое. В нем жили недовольные пользователи. Ни один прямой конкурент не пытался решить данную проблему, хотя все стремились попробовать это и поговорить об этом.
Этап 2. Вызов
Вице-президент PTC по маркетингу Роб Гремлей на первой встрече задал нам главный вопрос из разряда «а что если?». Он спросил: «Что будет, если мы сможем полностью изменить программное обеспечение для автоматизации проектирования?» И добавил: «Двадцать пять лет назад, благодаря инновациям, PTC вывела программное обеспечение для САПР на качественно новый уровень. И сейчас мы сделаем это снова».
Одним словом, основная проблема компании заключалась в том, что она не просто выводила на рынок новый продукт, а создавала новую концепцию программного обеспечения для автоматизации проектирования. Именно в этом была главная сложность.
Этап 3. Отказ от вызова
Затем мы задумались: почему это не было сделано раньше? И, что еще важнее: почему PTC не сделала этого раньше? Кроме того, мы решили узнать, поверит ли целевая аудитория в нововведения или воспримет их в штыки. Что произойдет, если компания сделает первый шаг и потерпит неудачу? Как можно учесть такую возможность в нашей истории?
Мы решили, что героя этой истории (которая рассказывает об PTC и ее новом программном продукте) необходимо нацелить на существующую проблему. Мы намеренно признавали «вину» компании. Ведь она знала о существующей проблеме, поэтому и наш герой был неправ, но понял, что изменения – это нечто большее, чем простая необходимость.
Этап 4. Выбор наставников
С самого начала было ясно, что нам потребуется несколько наставников и консультантов. Благодаря разработке типовых персонажей мы знали, что придется работать с несколькими целевыми аудиториями, поэтому для создания контента нам понадобились как технические, так и коммерческие специалисты. Мы выбрали основных «авторов» и включили их в историю как тех, кто «примет на себя первый удар». Во время путешествия нам потребовалась поддержка как собственных разработчиков компании, так и влиятельных блогеров и авторов. Кроме того, мы хотели убедиться, что PTC, поскольку она занималась разработкой продукта, который изменит программное обеспечение для автоматизации проектирования, будет готова показывать свою работу другим и станет более открытой для своих сторонников.
Этап 5. Переход границы в неизвестное
Переход в неизвестность произойдет после выхода продукта на рынок. Мы обсуждали трудности, которые могут возникнуть во время запуска нового программного продукта и реализации новой концепции программного обеспечения. Мы подробно анализировали возможность того, что пользователи не захотят покупать существующие программы до выхода на рынок нового продукта (и как это повлияет на текущие продажи). Размышляли, что произойдет, если мы начнем рассказывать эту историю, а новая революционная программа не оправдает ожиданий потребителей. Мы осознавали, что, как только начнем создавать фан-сообщество в поддержку нового программного продукта, пути назад не будет.
Таким образом, мы добавили в историю нашего путешествия неудовлетворенность потребителей. Было решено, что, согласно нашей модели, первые три месяца путешествия будут посвящены разочарованию пользователей (текущей ситуации на рынке САПР). Такой ход позволил привлечь целевую аудиторию на нашу сторону, чтобы потребители стали ассоциировать себя с нашей компанией и ее главным героем. А когда аудитория окажется на нашей стороне, мы сообщим о новой концепции. Мы начнем рассказывать историю о том, каким может быть программный продукт, чтобы избавиться от неудовлетворенности клиентов.
Заглядывая в неведомое, мы хотели убедиться: в нашей истории повествуется о том, что при любой покупке программного обеспечения до выхода новой программы пользователи получат продукт, полностью совместимый с будущей программой. Другими словами, мы готовы защищать тех, кто отправится в это путешествие с нами.
Этап 6. Дорожная карта перемен
Мы долго и тщательно планировали и анализировали проблемы, с которыми можем столкнуться. Обговорили возможные действия противников и то, как мы будем на них реагировать. Говорили о конкуренции и позиции компании. Обсудили подводные камни, с которыми можем столкнуться за несколько месяцев проекта. Создали временную шкалу и сопоставили с ней ключевые моменты истории.
Этап 7. Главная проблема
Мы знали, что для достижения поставленных целей и поддержки со стороны пользователей компании PTC нужны сторонники. Поскольку мы уже перешли от этапа неудовлетворенности к этапу описания возможного будущего, мы обратились к влиятельным сторонникам (другим блогерам) и поделились своим взглядом на происходящее. Ведь PTC не ставила цель единолично руководить процессом, а хотела направлять развитие новой концепции. И это означало, что в историю надо включить и другие точки зрения. Безусловно, наибольшая проблема могла возникнуть в момент запуска продукта на рынок. Мы планировали постепенно вводить друзей и блогеров, которые бы рассказывали нашу историю на всех этапах путешествия, особенно в финале.
Этап 8. Взгляд назад
После выхода продукта на рынок мы создали сюжет и структуру контента так, чтобы за ним было легко следить. Мы провозглашали победу и демонстрировали, что сейчас компания PTC предлагает инновационное программное обеспечение и, как и прежде, устанавливает стандарты.
Этап 9. Вознаграждение
Для PTC основной наградой стало создание программы и ее продажи. Как будет проходить ее первоначальное внедрение? Мы должны были включить в историю описание того, что произойдет после начала продаж. Какой будет наша история после запуска нового продукта? Нам следовало убедиться, что компания не погрязнет в самодовольстве, выпустив продукт на рынок и удовлетворившись этим. Она должна и дальше оставаться идейным лидером и при помощи блога направлять текущие процессы.
Этап 10. Празднование
Для PTC этот этап начался с выходом продукта на рынок, но в компании знали, что история, которую они рассказывают, еще не окончена.
Кульминационный момент
Используя данную модель при проведении мозгового штурма, а также в качестве основы для создания контента, мы трансформировали первоначальную идею в контент трех основных видов, которые компания PTC будет использовать на новом сайте или в блоге.
• Контент, ориентированный на пользователей. Он получил название «контент об обновленном интерфейсе», поскольку это было созвучно тексту «призыва к действию» со стороны бренда. В нашем путешествии бренда этот контент начинается с предельной концентрации на интересах конечного пользователя. Основная цель создания этого контента заключается в том, чтобы подготовить почву, обратить внимание людей на их неудовлетворенность существующим положением дел, а затем перейти к рассказу о том, что программное обеспечение может быть лучше. Этот вид контента нацелен на разочарование пользователей в программном обеспечении для автоматизации проектирования. Мы хотели направить эмоции людей в новое русло, одновременно признавая прошлые неудачи, из которых извлечен урок. На следующих этапах повествования этот контент изменится. В нем появится информация о передовых методах работы. Он будет содержать гостевые сообщения сторонников – авторитетных специалистов в данной отрасли. В нем окажутся ссылки на внешний контент, где обсуждаются вопросы интеллектуального лидерства в данной сфере. Темы контента будут соответствовать запланированной стратегии выхода на рынок: сначала речь пойдет о разочаровании пользователей, а затем список тем начнет расширяться – в него войдут материалы о передовом опыте, что позволит повысить информированность клиентов о продукте и новой концепции программного обеспечения. В итоге данный контент станет описывать успешную концепцию конечного продукта.
