Часть II
Процесс контент-маркетинга
Глава 6
Четыре этапа контент-маркетинга
Если вы не стимулируете изменений, изменения стимулируют вас.
Неизвестный автор
Я не верю в заведомо проигрышные ситуации.
Наши поздравления!
Вы создали экономическое обоснование проекта и стратегию контент-маркетинга. Кроме того, у вас готов пакет документов, содержащих основные данные, которые потребуются для ее воплощения. И хотя определенная часть элементов стратегии может показаться вам или сотрудникам вашей организации привычной, многое из того, о чем пойдет речь дальше, станет восприниматься как новая концепция развития компании. Почему? Эта стратегия способна изменить все, что вы знаете, не меняя сути того, чем вы занимаетесь.
Именно об этом и идет речь – вы как маркетолог с первого дня работы занимались контент-маркетингом. Вы готовили ценную информацию, которая поддерживала продажи продукта компании без броской рекламы. Контент-маркетинг позволяет подчеркнуть особенности, которые делают бизнес вашей компании уникальным. В сущности, он помогает приблизить ее к людям, сделать человечнее и дает возможность рассказать пользователям уникальную историю. В ней говорится о ценностях вашей компании, тех идеалах, которых вы придерживаетесь в жизни. И как нет единственно верного способа рассказать историю, так и стратегия контент-маркетинга вашей организации будет уникальной. Именно так контент-маркетинг меняет окружающий нас мир.
Однако контент-маркетинг (или умение рассказать историю) может оказаться для вас в новинку. Ведь знания, которые потребуются, чтобы изменить маркетинговую деятельность компании для привлечения сторонников, могут значительно отличаться от прежних методов маркетинговой деятельности. Именно в этом заключается ключевая особенность контент-маркетинга. И теперь, когда у вас готова стратегия, пора перейти к ее воплощению в жизнь.
Итак: вы полны энтузиазма и верите в свою идею. Но в вашей компании еще никто не предлагал подобную стратегию. У вас есть экономическое обоснование проекта (бизнес-кейс) – план того, как рассказать еще не написанную историю и наладить еще не состоявшееся общение. Каким образом вы собираетесь создать и воплотить универсальный и повторяемый процесс, который можно легко оценить? Какой шаблон станете использовать? У кого попросите помощи? Где найдете подходящий план?
В подобной ситуации в голову могут приходить разные мысли, например:
• Что произойдет, если мы не добьемся реакции пользователей на создаваемый контент?
• Что будет, если никого не заинтересует то, о чем мы расскажем?
• Что произойдет, если клиенты станут оставлять негативные отзывы о компании, когда мы начнем повествование?
• Как вовлечь влиятельных сотрудников внутри компании в новую маркетинговую стратегию?
• Кого в компании это беспокоит? Существует ли вообще возможность выигрыша?
Во вселенной, описанной в фильмах серии «Звездный путь», курсанты звездного флота проходят тест, специально разработанный для анализа поведения в заведомо проигрышной ситуации. В этом тесте курсанты оказываются на поврежденном гражданском судне «Кобаяши Мару». Жизнеобеспечение корабля находится на низком уровне, и экипаж неминуемо погибнет, если капитан не предпримет какие-то решительные действия. Проблема в том, что корабль находится в зоне влияния расы клингонов, с которыми у людей длительное противостояние. Одним словом, это ситуация, с которой в реальной жизни никто еще не сталкивался и никто не выходил из нее победителем. Тест специально разработан для проверки лидерских качеств капитана и его умения действовать даже в заведомо проигрышной ситуации.
Но, разумеется, нашелся один курсант, Джеймс Кирк, который не верит в заведомо проигрышные сценарии. В фильме «Звездный путь – 2. Гнев Хана»
[25] и следующей ленте Джея Абрамса «Звездный путь» Кирк – единственный курсант, прошедший тест «Кобаяши Мару». Как ему это удалось? Он сжульничал. Или, по его словам, «немного изменил условия проведения теста».
Это прекрасный урок, о котором стоит помнить, когда вы приступаете к воплощению совершенно новой стратегии контент-маркетинга. Новый процесс следует проводить быстро, требуются сообразительность и знания таких нюансов, которые большинство компаний не используют, а часто даже не подозревают об их существовании. Помните: мы не просто создаем процесс публикации контента, но и внедряем мониторинг (то есть отслеживание обратной связи). Применяется расширенный подход к процессам благодаря координации усилий всех заинтересованных сторон внутри компании. То есть мы будем вовлекать в него сотрудников отделов маркетинга, продаж, поддержки клиентов, разработки новой продукции, финансов, юридического отдела и даже руководство организации. Как гласит одна поговорка, «на самом деле в наше время все сотрудники занимают две должности: свою и в отделе маркетинга».
Пример 1. Компания P&G позволила другим написать ее историю
В начале 2010 года компания Procter & Gamble выпустила на рынок новый вид памперсов. В рекламной статье этот товар позиционировался как «iPod в сфере ухода за детьми». Новые памперсы были на 20 % тоньше, но намного лучше впитывали влагу.
Проблемы начались, когда P&G вывела продукт на рынок для тестирования. Вместо того чтобы разработать новую упаковку, маркетологи решили использовать старую. При этом компания ничего не сообщила о данном изменении. В интернете стали появляться сообщения, что новые памперсы хуже старых, и сформировалась группа пользователей, просивших компанию «вернуть старые памперсы». Скоро таких сообществ стало несколько, включая группы в сети Facebook и на «маминых форумах», где матери активно протестовали против нового продукта.
Урок, который можно извлечь из данного примера, заключается в следующем: компания позволила, чтобы историю рассказали без ее участия. Один из лучших ответов на вопрос: «Что будет, если мы так сделаем?» – это встречный вопрос: «А что будет, если мы так не сделаем?» В большинстве случаев либо вы сами рассказываете историю, либо вместо вас это делает кто-то другой. В данном случае сотрудники P&G не понимали: если они не расскажут историю новых памперсов, то сторонники не станут ждать новостей и сделают это сами.
Компания P&G использовала традиционный маркетинговый подход. Ее сотрудники предполагали, что до момента, когда они раскрутят маркетинговую программу, появится определенное количество отрицательных отзывов, и включили это в план выхода на рынок. На самом деле в упоминавшейся статье в журнале Ad Age были приведены слова Джоди Аллена, вице-президента P&G, отвечающего за товары по уходу за ребенком в Северной Америке: «Все имеющиеся на сегодняшний день данные, в частности звонки на горячую линию 1-800, говорят о том, что количество жалоб находится в ожидаемых пределах и даже ниже, чем у некоторых предыдущих инноваций».
