Мы читаем статьи и книги, слышим, как на конференциях эксперты превозносят достоинства контент-маркетинга, и становится понятно, что процессами, которые могут принести пользу нашей компании, необходимо управлять. Когда мы учились в школе, никто не говорил, что удачливый маркетолог должен стать и успешным издателем. Но мы постепенно становимся издателями и должны найти способ эффективной оценки происходящего, чтобы правильно понимать, что приносит пользу, а что нет. И кстати, несмотря на происходящие изменения, мы обязаны результативно работать в текущем квартале. Для многих людей подобная ситуация становится настоящим потрясением. Стоит ли удивляться, что многие маркетологи чувствуют, что их маркетинговая стратегия находится в кризисе?
И это правда – маркетинг находится в кризисе!
Оставшаяся часть этой книги
Существует древняя китайская пословица, в которой говорится, что «кризис» – это просто «возможность поймать в паруса опасный ветер». Как маркетологи мы сейчас можем создавать новые процессы для использования в маркетинговой стратегии, активизировать их при помощи контента и ловить ветер перемен.
Успешная программа поможет сфокусироваться на создании обдуманной стратегии и процессов, которые будут способствовать деятельности в сфере контент-маркетинга. Оставшаяся часть этой книги представляет собой подробное описание процесса создания такой успешной программы. Но для начала необходимо понять пять ключевых особенностей:
1. Понять, кто вы.
Чем занимается ваша компания? В чем отличие ее продукта? В чем ключевая особенность ее деятельности? Что она делает лучше всего?
2. Понять, кто они.
Для каких фан-сообществ предназначены продукты вашей компании, где они находятся? Возможно, вы так долго не обращали на них внимания, что они пустили корни в другом месте или по-другому объединились вокруг бренда вашей компании? Какие люди создают многообразие этих фан-сообществ? Чем они увлечены? Кто их лидеры? Как вы можете до них достучаться? Если такого фан-сообщества не существует, каким образом можно способствовать его созданию?
3. Какой контент вы можете предоставить клиентам, чтобы добиться их лояльности?
Какую историю вы хотите рассказать потребителям? Данная тема выходит за пределы плана публикации. Как вы создаете интересные истории, которые поддерживают фан-сообщество и привлекают активных последователей? Требуются ли какие-то инструменты для поддержания фан-сообщества или достаточно контента? В чем участники фан-сообщества заинтересованы больше всего? Какая предоставленная информация будет поддерживать естественное стремление купить продукт вашей компании? (Есть ли необходимость выработать стратегию разделения контента на группы: просто полезный; контент, который активно обсуждается; контент, главная цель которого – вести потребителя к покупке.)
4. Сторонников необходимо поддерживать, заботиться о них и вовремя от них избавляться.
Фан-сообщества похожи на жидкость. Они увеличиваются в объеме, сокращаются, соединяются с другими и исчезают. Обязательно обращайте внимание на происходящие изменения – постоянный мониторинг фан-сообщества помогает добиться успеха.
5. Успех можно оценить.
Разработайте процесс оценки того, насколько успешно вы взаимодействуете с лояльными сторонниками вашей компании. Существуют различные способы такой оценки, большинство из которых зависит от особенностей компании и ее фан-сообщества. Например, если стратегия контент-маркетинга нацелена на увеличение продаж, вы можете оценить увеличение количества потенциальных клиентов, создав систему регистрации для получения доступа к контенту. А если стратегия контент-маркетинга нацелена на обслуживание клиентов, можно сравнить уменьшение количества звонков в сервисную службу с трафиком вовлекаемого фан-сообщества.
Главное – знать, что начать еще не поздно. Контент-маркетинг существует сотни лет. Джон Дир в 1895 году начал издавать журнал Furrow Magazine, где обучал фермеров передовым методам работы. Однако применение контент-маркетинга в процессе стратегического планирования – до сих пор новинка. Мы не сомневаемся, что в вашей компании создается много контента, но, скорее всего, в ней нет функции контент-маркетинга. А если что-то подобное и есть, это сложно назвать контент-маркетингом. Вы должны разбираться в контент-маркетинге. Объем бюджета, направленного на создание нового контента, может со временем получить львиную долю бюджета всех «новых медиа». И для специалистов в этой области откроются новые перспективы. Процесс трансформации идет, и он не завершится в одночасье. Но он может и должен происходить. Сложившаяся ситуация хорошо описана в уже упоминавшейся работе Get Content, Get Customers, но до сих пор нет книги, которая указала бы пути разрешения этой проблемы.
Часть I
Стратегия контент-маркетинга
Глава 1
Разработка экономического обоснования проекта
Из-за сокращения бюджета свет в конце тоннеля выключен.
Объявление в Бостоне, 2008 год
Одна из самых неприятных особенностей конференции по маркетингу заключается в том, что вы раз за разом слушаете, как эксперты рассказывают о новых возможностях и убеждают вас раскрыть их, воплотив в бизнес-плане (технико-экономическом обосновании). И хотя никто не говорит, как именно его написать, вам следует поступить так, как они советуют.
Конференции по контент-маркетингу не исключение из этого правила. Несомненно, больше всего вас волнует вопрос: «Как мне разработать экономическое обоснование для проекта?»
Хотя контент-маркетинг не является чем-то новым, это не означает, что он стал формализованным процессом, для которого изначально выделены бюджетные средства. И это важно. Контент-маркетинг может стать инновационным элементом набора маркетинговых инструментов. А вы как маркетолог должны стремиться к инновациям.
Поэтому, прежде чем начать разработку экономического обоснования для контент-маркетинга на тактическом уровне, подготовьте экономическое обоснование для инноваций. Звучит просто, но мы знаем, что многие люди боятся воплощать любые новшества, не говоря уже о контент-маркетинге.
Попробуйте провести исследование. Задайте сотрудникам офиса три вопроса. Первый из них – «Должна ли наша компания быть инновационной?» Предположим, что 90 % респондентов ответят утвердительно.
Вне зависимости от ответа задайте следующий вопрос: «Была ли наша компания когда-нибудь инновационной?» Чтобы ответить на него, некоторым придется размышлять до конца дня, а кто-то захочет уточнить: «Вы имеете в виду, можно ли назвать нашу компанию инновационной сейчас?» Отвечайте так: «Нет. Я хочу узнать, была ли она инновационной хоть когда-нибудь».
Нет сомнения, что практически все сотрудники с удовольствием вспомнят успешные проекты. Тем, кто скажет: «Да, была», задайте третий вопрос: «Когда это было?»
