Модель «Получить заказ – выполнить заказ»
В 1997 году я основал исследовательскую компанию Warrillow. Мы работали по типичному сценарию «получить заказ – выполнить заказ»: формировали отношения с потенциальными клиентами, слушали их рассказы о проблемах в бизнесе и пытались предложить им решение. Каждый проект был непохож на другие, поэтому большую часть времени мы тратили на подготовку уникальных предложений, многие из которых оказывались недостаточно привлекательными для клиентов.
На бумаге компания была прибыльной, а на деле – неимоверно сложной в управлении. Я ненавидел первый день каждого месяца, когда денег на счетах не оставалось и приходилось отчаянно искать заказы, чтобы покрыть все издержки.
Я очень хорошо помню момент, когда сумма наших ежемесячных постоянных расходов впервые превысила 100 тысяч долларов. Тогда я подумал: «Если в этом месяце у нас не будет продаж, придется где-то искать эти сто тысяч, чтобы покрыть расходы!»
Получалось, что каждый месяц мы стартовали практически с нуля, без серьезного резерва наличных, и это было настолько сложно, что я стал искать новую бизнес-модель. Прежде всего я попробовал разобраться, как работают другие исследовательские компании, к примеру Gartner или Forrester Research, которым удалось превратить свои услуги в стандартный продукт, и начал экспериментировать, автоматизировать и стандартизировать отдельные части нашего бизнеса.
Вместо того чтобы каждый раз проводить уникальное исследование, мы решили предложить клиентам стандартизированную информацию по подписке, а также разработали брошюру с описанием всех наших продуктов и услуг. Вместо того чтобы давать клиентам шестидесятидневную отсрочку платежа после завершения проекта, мы стали брать с них плату за подписку за год вперед. Теперь управление компанией существенно упростилось. В начале месяца у нас были деньги на счете, и мы не зависели ни от какого конкретного клиента. Мало того, нашими подписчиками стали настоящие гиганты: American Express, Apple, AT&T, Bank of America, Dell, FedEx, Google, HP, IBM, MasterCard, Microsoft, Sprint, Visa, Wells Fargo.
Поскольку мы брали оплату за подписку за год вперед, через какое-то время на счету компании скопилось столько денег, что порой мы не знали, что с ними делать. Наш бизнес ежегодно рос на 25 процентов, и очень скоро выручка от подписки значительно превысила платежи, которые мы раньше получали от продажи сложных проектов. В 2008 году Warrillow & Co стала публичной компанией.
Возможно, сейчас вы думаете: «Все это, конечно, прекрасно, но в моем бизнесе или отрасли это не сработает». Не исключено – особенно если вы будете мертвой хваткой держаться за принятые в вашей отрасли практики. Но, как мы вскоре убедимся, по сути, любой бизнес, от стартапа до компании из списка Forbes 500, от фрилансера до крупного производителя, способен обеспечить себе хотя бы небольшой поток стабильных, повторяющихся платежей, если только не испугается наряду с привычными подходами опробовать и новые бизнес-модели. Те же, кто не решится на это, рискуют столкнуться с растущим давлением со стороны более смелых конкурентов.
Маленьким компаниям становится все сложнее выживать в условиях усиливающейся конкурентной борьбы. Растущая популярность бизнес-моделей на основе подписки сталкивает малый и крупный бизнес, производителей и оптовиков, а недавних партнеров делает соперниками. Линия фронта обозначена вполне четко, и я очень надеюсь, что эта книга станет вашим секретным оружием, которое приведет вас к победе.
Если вы хотите сделать свой бизнес более предсказуемым и менее напряженным, а также увеличить стоимость своей компании, эта книга для вас. Не важно, готовы ли вы полностью изменить свою бизнес-модель или просто планируете получить дополнительные пять процентов прибыли за счет подписки, – я надеюсь, вы найдете для себя на этих страницах немало полезного.
О чем пойдет речь
Книга состоит из трех частей. В первой части рассказывается, кто выигрывает от внедрения бизнес-модели, основанной на подписке, и почему такие компании, как Apple или Amazon, стремятся перейти на подобную модель работы, а также почему практически каждый стартап, получивший венчурное финансирование, тоже ее использует.
Мы также обсудим восемь способов повышения стоимости вашего бизнеса и снижения уровня стресса за счет внедрения модели работы по подписке. Вы узнаете, как с ее помощью радикально увеличить ценность и прибыльность каждого клиента и как сглаживать колебания спроса, чтобы ваша компания могла удовлетворить все клиентские запросы. Еще мы узнаем, почему клиенты, делающие заказы и оплачивающие услуги в автоматическом режиме, покупают больше, чем те, кто обращается к вам всего один раз, и почему доход от подписки можно считать более надежным источником дохода, чем разовые продажи.
Во второй части описываются девять бизнес-моделей, основанных на подписке. Как вы увидите, используется она для формирования стабильного денежного потока по-разному. В зависимости от своей цели – хотите ли вы существенно преобразовать свой бизнес или просто планируете заработать несколько тысяч за счет пассивного дохода от подписки – вы найдете в этой книге массу идей, которые сможете реализовать в своей компании.
В третьей, последней части книги размещена детальная инструкция по созданию бизнеса на основе подписки. Мы рассмотрим несколько ключевых параметров, позволяющих определить устойчивость формирующейся в вашей компании бизнес-модели на основе подписки. И особенно подробно остановимся на одном из коэффициентов, достижение оптимального значения которого поможет успешно масштабировать новую бизнес-модель. В этой части разговор пойдет о психологических аспектах продажи подписки и о том, как преодолеть явление, названное мной усталостью от подписки. Еще мы затронем тему финансирования роста той части бизнеса, которая работает по подписке, и порассуждаем о том, стоит ли привлекать венчурный капитал, как это сделали WhatsApp и Dollar Shave Club, или лучше обойтись собственными средствами, как FreshBooks и Mosquito Squad. Третья часть заканчивается анализом вариантов масштабирования бизнеса, работающего по подписке.
Итак, начнем.
Часть І. Подписчики лучше обычных клиентов
Почему Amazon, Apple и многие перспективные стартапы из Кремниевой долины так активно используют модель работы по подписке? В первой части книги мы поговорим о том, как подписчики повышают ценность вашей компании и почему такой компанией намного приятнее управлять.
Глава 1. Кому выгодна бизнес-модель, основанная на принципах подписки?
Давно прошли те времена, когда Amazon была всего лишь продавцом дешевых книг в интернете. Разумеется, мы и сейчас можем купить книги на ее сайте, но теперь там продается все что угодно, от памперсов до стирального порошка. Услуги компании занимают все большую долю в структуре личных расходов многих из нас, и это стало возможным благодаря подписке на сервис Amazon Prime.
Подписчики Amazon Prime платят компании Amazon 99 долларов в год и получают за это разные приятные бонусы вроде бесплатного доступа к тысячам фильмов и телевизионных шоу или бесплатную доставку практически любых покупок, сделанных на сайте компании, в течение двух дней (на территории США). По данным исследования, проведенного в 2013 году Consumer Intelligence Research Partners, у Amazon Prime примерно 16 миллионов подписчиков. А мои коллеги из Morningstar предполагают (а тут возможны только предположения, так как Amazon не публикует точных данных), что к 2017 году количество подписчиков на этот сервис может достичь 25 миллионов человек.
