Во втором случае, при переходе на бизнес-модель на основе подписки, компания позволяет пользователю не покупать программный продукт в полную собственность, а арендовать его на время действия договора. Предположим, аренда того же ПО стоит 99 долларов в месяц. Теперь, совершая продажу, компания в этом месяце показывает в строке «выручка» не 1000, а 99 долларов, то есть лишь одну десятую от суммы, попадавшей в отчет о прибылях и убытках при старой модели.
Разумеется, экономически гораздо выгоднее получать ежемесячно 99 долларов, чем одноразово тысячу. Но психологически переключиться на получение мелких платежей очень сложно и для компании, и для ее владельца, который привык видеть в конце месяца прибыль.
Склонность применять привычные способы измерения и оценки результата к новым моделям работы стала причиной провала моей первой попытки перевести свою консалтинговую фирму на работу по подписке. Мы построили успешный бизнес и обслуживали крупные компании из категории «голубых фишек» вроде Bank of America, IBM и Wells Fargo. За типовой проект наша компания получала гонорар в размере 50 тысяч долларов; реализовывался такой проект около двух месяцев. Поэтому в нашем отчете о прибылях и убытках эти 50 тысяч учитывались как два ежемесячных платежа по 25 тысяч. Как правило, ежемесячная прибыль составляла от 20 до 30 процентов до уплаты налогов.
До смерти устав от вечной гонки и бесконечного процесса продаж, мы решили перейти на работу по подписке. Вместо выполнения отдельных проектов мы начали предлагать клиентам постоянное консалтинговое сопровождение, а также доступ к нашим исследованиям за 30 тысяч долларов в год. После смены бизнес-модели мы получили совершенно жуткий отчет о прибылях и убытках. Согласно принципам GAAP (Общепринятые принципы бухгалтерского учета), платежи за подписку принимаются к учету в отчете о прибылях и убытках равными долями в течение всего срока ее действия. И теперь мы показывали в отчете не 25 тысяч долларов в том месяце, когда была выполнена работа, а по 2500 долларов в течение года, что в сумме давало 30 тысяч, то есть стоимость годовой подписки.
Получается, что только что мы зарабатывали деньги, по крайней мере на бумаге, и вдруг стали нести убытки. Я сумел убедить себя, что короткий период убытков в момент изменения бизнес-модели – вполне нормальное явление. Когда отчет о прибылях и убытках и на второй месяц получился убыточным, наш бухгалтер начал задавать вопросы о том, что за изменения произошли в компании и зачем мы так настойчиво их реализуем, если это явно проигрышная стратегия. После третьего убыточного месяца я запаниковал по-настоящему. Не важно, сколько новых подписчиков мы привлекали: компания оставалась убыточной.
На четвертый месяц мы вернулись к традиционной модели и вновь стали работать над проектами по заказу конкретных клиентов; отчетность заметно улучшилась. Несколько месяцев мы пытались использовать параллельно обе модели, предлагая и индивидуальный консалтинг, и подписку на наши услуги. Но клиенты понимали, что могут купить их в любой момент, и не спешили оформлять подписку, поэтому мы прекратили ее продвигать. Было приятно вновь видеть серьезные цифры в строке «выручка» отчета и прибылях и убытках. Как же я был неправ: хотя отчетность теперь и казалась лучше, на деле все обстояло совсем не так!
Когда мы приняли решение прекратить продажу подписки, я не понимал, что мы отказываемся от стратегии, с помощью которой могли бы серьезно повысить ценность компании. Если консалтинговая фирма работает по традиционной модели, с длинными циклами продажи и многомесячными проектами, она не представляет особой ценности для покупателя; переходя же на работу по подписке, мы имели шанс обеспечить компании стабильную повторяющуюся выручку. Более того, так как мы собирались взимать с клиентов плату за подписку на год вперед, наш отчет о движении денежных средств выглядел очень хорошо. Я просто не мог смириться с тем, что в отчете о прибылях и убытках появились убытки. В общем, мы сделали гигантский шаг назад и отказались развиваться, и все из-за того, что я неправильно анализировал отчетность.
Новые критерии оценки
Начиная работать по подписке, вы должны научиться по-новому смотреть на отчетность. Основа вашего бизнеса – ежемесячная регулярная выручка (MRR, Monthly Recurring Revenue). Именно она отражается в ежемесячных отчетах о прибылях и убытках компании. Когда клиент оформляет годовую подписку для доступа к сайту за 99 долларов, компания каждый месяц показывает в отчете в строке «ежемесячная регулярная выручка» 8,25 доллара (99 делим на 12 месяцев).
Очень важный показатель – ценность подписчика в течение жизненного цикла (LTV, Lifetime Value); он рассчитывается путем умножения ежемесячной регулярной выручки на число месяцев, в течение которых клиент является вашим подписчиком, за вычетом издержек по его обслуживанию. Для простоты давайте представим, что вашей компании не нужны менеджеры для обслуживания подписчиков, то есть стоимость их обслуживания равна нулю. В таком случае, если подписчик остается с вами в среднем 30 месяцев, его ценность в течение жизненного цикла составляет 30 × 8,25 = 247,50 доллара.
Следующий показатель, который важен для оценки здоровья компании, – стоимость привлечения клиента (CAC, Customer Acquisition Cost). Это та сумма, которую вы тратите на продажи и маркетинг для привлечения каждого нового подписчика. Если расходы вашей компании на эти цели в прошлом месяце составили 2000 долларов и вы приобрели 25 новых подписчиков, то стоимость привлечения клиента равна 80 долларам (2000 делим на 25).
Реальную стоимость привлечения подписчика вы сможете определить, когда подпишете всех из числа наиболее лояльных. Скажем, друзья, родственники, ваши лучшие клиенты, скорее всего, оформят подписку без особых усилий и затрат с вашей стороны, просто чтобы поддержать ваш новый бизнес, и это нужно учитывать. Чтобы оценить реальную CAC, нужно исключить из расчетов таких подписчиков.
Уровень жизнеспособности
Рассчитав стоимость привлечения подписчика и его ценность в течение жизненного цикла, можно переходить к оценке жизнеспособности и эффективности вашей бизнес-модели. Дэвид Скок, например, занимается этим целыми днями.
Скок – генеральный партнер в венчурной фирме Matrix Partners, где он оценивает потенциальные инвестиции в компании, работающие по подписке, а также консультирует руководителей компаний, входящих в его собственный портфель по уже сделанным инвестициям. Он сотрудничает с такими компаниями, как HubSpot.com, Digium, CloudBees, Enservio, GrabCAD, OpenSpan, SageCloud, Salsify, VideoIQ.
Дэвид не только инвестирует в предпринимателей, но и сам является одним из них: он основатель четырех технологических компаний, три из которых смог сделать публичными и вывести на NASDAQ. Скок также ведет блог для предпринимателей из области высоких технологий с очень простым названием: «Для предпринимателей». Именно там он впервые опубликовал свою самую важную формулу для оценки эффективности бизнеса, работающего по подписке:
