Тогда я не знал ответа, я был еще очень молод и учился в колледже. Но в тот день я понял одну важную вещь: размер бизнеса не играет роли. Чтобы остаться в бизнесе, вы должны быть прибыльными. Люди начинают бизнес, чтобы получить прибыль, но не всегда понятно, как это сделать. Мы в Subway проводим десятидневный учебный цикл для своих франчайзи, где учим их вести бизнес. Мы рассказываем о множестве деталей, необходимых для успешной работы закусочной, и каждая важна, но в любом деле существуют более и менее важные вопросы. Не понимая приоритетов, человек может закончить обучение с уверенностью, что все детали одинаково важны, и уделить основное внимание не тем вопросам.
Бывает и так, что люди настолько сосредоточиваются на деталях, что перестают понимать, какие навыки должны развить в себе, чтобы максимизировать прибыль. Однажды, планируя провести учебное занятие для франчайзи, я решил остановиться на общей картине бизнеса. Идея в том, чтобы научить смотреть на бизнес с высоты. Чтобы сделать материал более информативным, я построил график последовательности операций, на котором выделялись различные детали управления Subway. Глядя на этот график, я вдруг понял: любой сотрудник Subway, а на самом деле любой человек в любом бизнесе, должен развить только два основных умения – увеличивать продажи и снижать затраты. Если предприниматель работает над этими вопросами, то прибыль постоянно идет вверх.
Конечно, существует множество разных способов увеличить продажи – эффективные рекламные кампании, улучшение качества обслуживания клиентов и качества продукции и так далее, – и множество способов снизить затраты – например, дешевле покупать сырье, повышать производительность труда, контролировать издержки или снижать текучесть кадров.
Раньше я не рассказывал, что научился увеличивать продажи и снижать затраты несколько неожиданными способами. Одним солнечным летним утром 1967 года, когда мне было девятнадцать и я ездил между точками Subway – в то время их было четыре, – мой автомобиль внезапно сломался на оживленной улице в Бриджпорте. Моей бежевой машине Rambler 1960 года выпуска, на которой раньше ездил отец, требовался генератор, а у меня не было денег купить его и заплатить за ремонт. Поэтому я решил поехать автостопом в Милфорд, где в то время находилась свалка. Я полагал, что смогу купить подержанный генератор, а затем убедить друга заменить его за несколько долларов.
На Бостон-авеню в Бриджпорте меня подобрал парень приблизительно моего возраста, который тоже ехал на свалку. Когда мы, болтая, проезжали Стратфорд, этот парень вдруг указал на закусочную Subway на Барнум-авеню и сказал: «Здесь можно отлично поесть». Он ничего не знал обо мне, кроме имени, так что на меня произвело впечатление, что из всех закусочных, которые мы проезжали, он указал на мою.
– А что тебе там нравится? – спросил я, пытаясь скрыть гордость.
– Ну, – сказал он, – потрясающие бутерброды. А содовая бесплатно.
– Как это? – спросил я, уже не чувствуя особой гордости.
– Ну, ты идешь с другом и заказываешь. Затем, когда парень за прилавком поворачивается спиной и делает бутерброды, твой приятель открывает холодильник, берет упаковку содовой и смывается. Ничего сложного.
Так вот в чем проблема, подумал я про себя, слишком смущенный, чтобы что-нибудь объяснить. Вот почему у нас столько денег уходит на содовую! Я вспомнил, как меня поразило количество содовой, которое мы приобретаем для закусочных. Перед глазами встала картина, как поставщик газировки втаскивает свою тележку с ящиками Pepsi на три ступеньки при входе в закусочную на Барнум-авеню. Внезапно у меня в голове вспыхнула лампочка. Важно не то, сколько газировки мы закупаем, а то, сколько мы продаем. Вот почему мы не делаем ожидаемой прибыли. Деньги уходят за дверь. Боже мой, как очевидно. Но как это исправить?
В то время наши закусочные продавали содовую в банках, и ее брали из холодильников самообслуживания, так же как сегодня в магазинах. А прилавки, где готовились сэндвичи, располагались вдоль задней стены помещения. Чтобы сделать бутерброд, нам приходилось поворачиваться спиной к клиенту. Именно тогда я решил сделать то, что нужно было с самого начала. Начиная с сегодняшнего дня, сказал я себе, мы будем считать банки содовой и сравнивать с продажами.
К тому времени, когда мы подъехали к свалке, меня уже мало интересовала покупка подержанного генератора. Я вяло огляделся в поисках старого автомобиля Rambler, но скоро сдался и отправился автостопом обратно в Бриджпорт, отвез машину в ремонт в местный гараж, а сам занялся подсчетом банок.
Прибыль всегда была для нас проблемой. Встречаясь по понедельникам, мы с Питом часто говорили о важности увеличения продаж, но, как я неожиданно узнал, увеличение продаж – только половина уравнения прибыли. Другая, и не менее важная, половина – снижение затрат. Многие владельцы бизнеса делают большую работу, продавая продукты и услуги, но, если они не контролируют расходы и не получают прибыли, бизнес может погибнуть.
Мы начали считать банки. Сначала еженедельно, затем ежедневно. И обнаружили, что покупаем значительно больше содовой, чем продаем, причем так происходит во всех закусочных. Это открытие помогло нам понять необходимость измерения всего, что находится у нас под контролем, но не поставило точку в вопросе с содовой. Через несколько месяцев мы все еще не могли уравнять закупки и продажи. К зиме мы решили пойти другим путем. Мы заменили кулеры торговыми автоматами, а ящики стали хранить в задней части закусочных. Каждый день во время посещений я пополнял машины и забирал деньги. Это решило проблему, по крайней мере до тех пор, пока не появились автоматы для продажи напитков.
С точки зрения измерения результатов подсчет банок содовой оказался искрой, которая разожгла пламя. Продолжая заниматься вопросами управления, влиявшими на прибыль, за несколько лет мы разработали ряд систем учета расходов. Расходы на продукты – важный показатель. Мы придумали слово «фактор», обозначавшее прибыль, полученную с каждого сэндвича, и «производительность», измеряемую количеством бутербродов, проданных сотрудником за час. Эти ключевые показатели помогли нам понять бизнес и позволили лучше контролировать расходы.
Несмотря на заинтересованность в снижении затрат и многочисленные механизмы контроля, которые мы разработали с момента начала бизнеса в 1965 году, мы проглядели один из самых важных измерительных приборов: финансовый отчет. До 1972 года, когда я пришел в банк за кредитом, мы никогда не составляли финансовых отчетов. Но когда сотрудник банка сказал, что он необходим для получения кредита, я нанял бухгалтера. Вскоре после этого я испытал одно из самых больших потрясений в своей жизни, и это привело к развитию еще одного очень важного механизма управления Subway. Приблизительно через три месяца после окончания 1972 года мой бухгалтер попросил меня приехать, чтобы обсудить финансовый отчет и наши результаты за год. Это было похоже на шутку о «хороших и плохих новостях», но все было по-настоящему. Хорошей новостью было то, что наши продажи впервые превысили 1 млн долларов в год. Плохая состояла в том, что за этот год мы потеряли почти 100 000 долларов!
