Зиг делал это в течение семнадцати лет. С 1952 года, когда он впервые понял, что хочет начать свой собственный бизнес в качестве спикера, и до 1969-го, когда ему пришлось стать спикером на полный рабочий день. Он никогда не сдавался. В 1968 году он ушел из Saladmaster и переехал в Даллас, чтобы занять пост вице-президента по обучению в маркетинговой компании, продававшей автомеханическую продукцию. Он оказался недостающим звеном для того, чтобы компания добилась успеха. «Я начал у них программу обучения, и бизнес просто взорвался, – вспоминает Зиг. – Сначала я работал с компанией только одну неделю в месяц, но потом стал проводить тренинг в течение двух недель, потом трех – и наконец по четыре недели каждый месяц. Вскоре после этого произошло несколько событий, включая несколько плохих решений руководства. В 1969 году компания прогорела». В тот момент у Зига остался единственный вариант – зарабатывать на жизнь спикером.
Переход к ораторскому бизнесу оказался каким угодно, только не приятным. На следующие несколько лет семья Зиглара лишилась благосостояния и подверглась финансовым рискам. «Однажды я пришел домой и у входной двери встретил налогового инспектора. Все шло отвратительно, – говорит он. – Мне удалось спасти дом, но пока мой бизнес не набрал обороты, мы жили очень плохо».
Это произошло только в 1972 году. Зиг даже может назвать точную дату – 4 июля. «В тот уик-энд, – объясняет он, – я положился на Господа и начал преподавать библейские принципы. Вот когда моя карьера состоялась». Теперь вы не найдете в Америке крупного бизнеса, который не приглашал бы Зига Зиглара выступить: IBM, General Motors, Ford, Mary Kay Cosmetics, Exxon, McDonald’s, Holiday Inn, Amway Distributors, Hallmark Cards, General Mills, Home Interiors & Gifts, Chick-Fil-A, а также он выступал на семинарах по достижению успеха Питера Лоуи. В настоящее время плата за выступление для американских нанимателей составляет 50 000 долларов.
Однако ораторский бизнес включает в себя больше чем просто речи. В первые дни Зиг не мог требовать очень большой гонорар и часто говорил бесплатно. Однако в конце концов он научился делать деньги за счет записей, книг, видео и учебников лектора. Производя эти продукты, Зиг создал себе репутацию и укрепил бренд. Он также начал писать книги, в том числе бестселлер See You at the Top
[60], написал шестнадцать научных книг и всегда считал, что может еще многое написать.
О планах выхода на пенсию Зиг всегда отвечал: «Пока жив, я не собираюсь ни расслабляться, ни затыкаться, ни сдаваться: обычно я говорю, что только-только разогрелся!» Когда бы его ни спрашивали, как он поживает, можно было услышать: «Лучше, чем хорошо». И неважно, правда это или ложь. Школа жизни била Зига не меньше, чем всех остальных. Просто он знал, как добиться успеха за счет положительного настроя.
Глава 12
Постоянно совершенствуйте свой бизнес
Мэри Эллен Шитс никогда не беспокоится по поводу планирования. Она просто пытается каждый день улучшать свой бизнес. Этот подход способствует успеху компании Two Men & A Truck.
Чтобы достичь максимальной прибыли от бизнеса, нужно увеличить продажи. Чтобы увеличить продажи, нужно больше клиентов. Чтобы привлечь клиентов, которые постоянно бы к вам возвращались, надо совершенствовать бизнес. Все успешные компании предлагают клиентам нечто ценное, но этого недостаточно. Клиенты оценивают, что и за сколько они получают. Их критерии решения о повторной покупке очень просты. Они хотят лучше, быстрее и дешевле!
Даже если вы достаточно умны, чтобы построить идеальный бизнес с первого раза, и ваш продукт или услуга идеально подходит клиентам, через некоторое время ваше положение будет подорвано, потому что рынок не стоит на месте. Ваши продукт или услуга могут быть уникальными, но ведь никто не остановил дальнейшие нововведения. Рано или поздно (и очень скоро, если ваша продукция пользуется успехом) другие предприятия начнут вас копировать. Если они смогут обеспечить такой же продукт или услугу лучше, быстрее или дешевле, то они вас обойдут. Никогда не забывайте: став владельцем бизнеса, вы автоматически включаетесь в постоянное соревнование с рынком, на котором появляются улучшения, и независимо от того, на каком уровне вы находитесь, внедрение улучшений – ежедневная необходимость. Пол Орфала, основатель Kinko’s, говорит: «Лучшее определение менеджмента, которое я когда-либо слышал, дала моя жена. Она сказала, что роль менеджмента – это устранение препятствий. Люди смотрят на Kinko’s и говорят, как мы успешны. Но все, о чем я могу думать, – это препятствия. Не бывает, чтобы в компании все было идеально, поэтому я всегда чем-то не удовлетворен».
С тех пор как мы открыли Subway, мы тоже никогда не испытывали удовлетворения. Мы внесли бесчисленные улучшения и продолжаем их вносить каждый год. В большинстве своем они настолько мелкие, что о них даже не стоит говорить. Например, мы начали с продажи семи вариантов холодных сэндвичей в 30 сантиметров длиной. Затем предложили бутерброды вполовину меньше. Позже ввели салаты. Сначала мы использовали только белый хлеб, но потом добавили другие виды, а затем линию изысканных хлебов, соусов и топпингов
[61]. И так далее. За год мы вносим до 1000 новшеств. Но, оглядываясь назад, мы могли бы сказать, что только десять из них были важными, то есть привели к реальным изменениям. И из этих десяти только одно было значимым. Вы спросите: зачем беспокоиться и вносить 1000 новшеств, если существенными оказываются только десять? Почему бы не сосредоточиться на десяти? Или просто на одном наиболее значительном улучшении?
Если бы знать заранее, какие усовершенствования дадут наилучшие результаты! Зачем тогда беспокоиться? Но вы не можете измерить результат, пока не произвели действие, поэтому вынуждены все делать как можно быстрее и при этом не создавать в компании хаос. Для некоторых предпринимателей, в том числе для меня, легче сказать, чем сделать. После того как мы начали франчайзинг и арендовали небольшой офис, я часто приезжал с новыми идеями. Офис Дика Пилчена, присоединившегося к Subway на начальном этапе нашего развития, до сих пор с нами работающего и сыгравшего важную роль в создании инфраструктуры, находится рядом с моим. Часто я начинал утро с того, что прибегал в кабинет Дика, чтобы поделиться своей последней идеей и предложить ее реализовать. Наконец через несколько месяцев Дик сказал мне: «Фред, у вас много идей, и все они отличные, но было бы неплохо, если бы вы дали мне шанс применить предшествующую великую идею, прежде чем браться за новую! Вы выдаете их слишком быстро. Я не могу реализовывать их так же быстро, люди не справляются с таким темпом». После этого я понял: нужно продумать свою идею и только потом ею делиться. Я начал располагать их в порядке приоритета и искать немногие, которые потенциально могут дать наибольшие результаты.
