Говард Шульц, генеральный директор Starbucks, как-то сказал мне: «Иногда успех может скрывать множество твоих слабых сторон и ошибок». Особенно когда бизнес растет, важно следить за тем, чтобы не стать слишком уверенным в себе. Ваша роль как лидера заключается в том, чтобы выявлять то, что функционирует неверно, и искать возможные угрозы. В момент успеха вы должны поблагодарить свою команду за работу и достижения, но не забывать думать о будущем и сохранять бдительность.
Я достигаю этого баланса благодаря тому, что хвалю и поддразниваю своих сотрудников одновременно. Когда кто-то из них достигает какого-то невероятного успеха в чем-то, мне хочется и воздать должное этому человеку, и мотивировать его двигаться дальше, метить еще выше. Например, когда после двух лет безуспешных попыток Джону Лихаю и Тодду О’Рурк наконец удалось заставить Trader Joe добавить еще четыре вида наших батончиков к своему ассортименту и они пришли ко мне с этой новостью, я сказал: «Молодцы, ребята. Но теперь нам нужно добиться того, чтобы остальные восемь видов наших батончиков были у них на полках – таким образом мы получим свою заслуженную долю рынка».
Если же с вашей компанией не все в порядке, вы должны переключить рычаг передачи. Вы должны воодушевить членов своей команды, чтобы они не опускали руки из-за неудачи, а думали о том, как можно поправить положение в будущем. Особенно тогда, когда кто-то потерпел провал, сделал ошибку, о которой сожалеет, вы должны быть рядом с ним, взять часть ответственности за неудачу на себя и напомнить о той великой работе, которую он делает. Нельзя упускать возможность и забывать о том, что падения делают нас сильнее. Важно показать, что вы заботитесь о человеке и готовы оказать ему поддержку.
Руководителя можно сравнить с человеком, который управляет машиной с механической коробкой передач. В зависимости от ситуации успей включить нужную.
Еще одной частью нашей культуры является то, что мы считаем, что нет работы, которой мы были бы недостойны. Я считаю, что каждый в компании, в том числе и руководство, и, конечно, генеральный директор, должны активно участвовать в обыкновенной жизни компании. Будучи на торговой выставке или каком-то мероприятии, я таскаю коробки вместе со всеми. Один мой друг как-то сказал мне, что это не очень «по-представительски» для меня – носить коробки и звонить по поводу продаж. «Ты должен вести себя как глава компании, которой ты управляешь, и не выполнять все эти задания», – сказал он мне. Какое-то время я пытался так делать, но потом понял, что это совсем не в моем характере, поэтому вернулся к своему «непредставительскому» подходу. Мне гораздо больше по душе быть вместе со своей командой. Может показаться, что я неэффективно работаю, или неправильно расставляю приоритеты, или не очень похож на генерального директора. Однако это лучший способ продемонстрировать культуру KIND, где любая работа, даже не самая, казалось бы, значительная, важна, и нет тех, которые были бы ее недостойны.
Пример взаимного доверия: команда KIND по маркетингу
Когда компания KIND стала расти, то я продолжал активно вносить свою лепту в маркетинг и разработку новых продуктов. Это та сторона бизнеса, которую я особенно люблю, и мне кажется, там я могу принести больше всего пользы. Поэтому, когда мы наняли для этой работы более опытных специалистов, мне было гораздо сложнее отдать бразды правления именно в этих двух сферах.
Мы всегда конфликтуем по поводу брендинга. Это больное место, потому что я – создатель бренда, основатель компании, а члены команды по маркетингу хотят привнести свежие новые концепции. Лучше чем кто-либо я понимаю наследие бренда и то, как сохранить бренд последовательным. Мы так бережно, с таким вниманием относимся в KIND к деталям, что не можем просто взять и потерять часть нашей индивидуальности. Поэтому с моей стороны было бы глупо полностью отдавать эти отделы во власть других членов команды. Но я должен передать это знание своей команде маркетологов, чтобы они тоже стали защитниками бренда. В какой-то степени так и происходит со всеми новыми сотрудниками, которые присоединяются к нам. Если ДНК KIND окажется в их крови и они будут самым чутким образом понимать особенности бренда, то они смогут принимать решения независимо от меня, и эти решения не станут идти вразрез с обещанием нашего бренда.
У нашей команды по маркетингу было несколько блистательнейших идей. Сначала наш слоган звучал как «Будь ДОБР к своему телу, будь ДОБР к своему вкусу и будь ДОБР к своему миру», потом он эволюционировал в «Сделай ДОБРОЕ дело для своего тела, своего вкуса и всего мира».
Затем команда предложила заменить «всего мира» на «своего мира». Изначально я отнесся к идее скептически: зачем менять наш слоган? Я уже привык к нему. Однако потом я понял, что они правы. То, что они предлагали, гораздо более соответствовало нашему бренду. Это изменение в слогане подчеркивало, что каждый человек является частью этого мира.
Главная ошибка всех маркетологов, когда они приходят в любую компанию, заключается в том, что они считают, что до них все было неверно. Иногда в маркетинге меняют что-то, только чтобы что-то изменить. Это может стать причиной огромного объема ненужной работы или причинить вред бренду. Однако эта идея моей команды действительно имела смысл.
Вот еще один пример удачного решения моей команды. Изначально наш логотип был обрамлен двумя белыми линиями, сверху и снизу слова KIND. Эти линии отделяли наш логотип от других надписей на упаковке. Моя команда заметила, что в некоторых случаях, когда нижняя линия отсутствовала, слово KIND было видно гораздо лучше. Это не просто психология графического дизайна; это помогло нам сделать слово KIND заметнее. Не так много людей знают название нашей компании, но они знают наш логотип. Избавившись от нижней белой линии, мы смогли по-настоящему сделать слово KIND синонимом нашей продукции.
Я считаю, что каждый в компании, в том числе и руководство, и, конечно, генеральный директор, должны активно участвовать в обыкновенной жизни компании. Будучи на торговой выставке или каком-то мероприятии, я таскаю коробки вместе со всеми.
Наш бренд прошел через ряд изменений в течение последних десяти лет, чтобы стать абсолютно гармоничным. Эрика Паттни была первой, кто помог мне осознать и кодифицировать некоторые правила, которыми я интуитивно всегда следовал. Когда компания стала расти и нужно было дать право и другим принимать решения, она помогла мне записать все эти принципы.
Однако бывали моменты, когда наша маркетинговая команда приходила ко мне с идеями, от которых я был вынужден отказаться, потому что чувствовал, что они не подходят нашему бренду. Недавно, к примеру, моя команда хотела сотрудничать с модной маркой напитков. Как правило, я всегда настороженно отношусь к идее партнерства с другими брендами. Я боюсь, что мы можем потерять свою индивидуальность, если будем сотрудничать с недолговечными брендами. Поэтому у нас есть правила: другой бренд должен разделять наши ценности, у этого сотрудничества должны быть огромные преимущества для нас, и оно должно служить цели, которую мы не в состоянии достичь самостоятельно. Я не был уверен, что этот бренд полностью соответствует нашим критериям. Поэтому мы отложили обсуждение сделки до тех пор, пока либо в бренде, либо в наших правилах не произойдут необходимые изменения.
