В то время лишь 5 % нашей продукции шло для Starbucks. Но связь со Starbucks давала возможность говорить об этом открыто, а их бренд был связан с нашим: продукт премиального класса, высокого качества и с социальной ответственностью. Для нас это была очень серьезная потеря.
Как я должен был сообщить об этом своей команде? До этого момента все переговоры со Starbucks были строго конфиденциальны, и лишь небольшая группа членов команды знала, что стратегия Starbucks поменялась и теперь в своих кафе они хотят представлять только продукты тех компаний, в которых имеют долю.
По дороге в офис я позвонил Фреду Шофельду, члену правления, и поделился новостями. Он посоветовал не умалчивать ни о чем, а использовать эту новость, чтобы сплотить команду перед этой трудностью. Джон Лихай, наш президент, был того же мнения.
Их совет соответствовал тому, как я видел ситуацию: в последние годы наша команда росла в геометрической прогрессии, и моя главная задача заключалась в том, чтобы донести до них наши ценности. Если мне действительно удалось заставить их ощутить себя частью нашей культуры, основанной на духе предпринимательства, изобретательности и гибкости, то тогда они почувствовали бы определенную ответственность за случившееся. Когда все в порядке, есть вероятность воспринимать успех как нечто неизбежное, а свою компанию считать непотопляемой, даже если это далеко от правды. И эта ситуация со Starbucks должна была стать для всех напоминанием о том, что мы не имеем права быть всегда абсолютно уверенными в своих силах, что мы должны быть сдержанны и продолжать усердно трудиться.
Я запланировал конференцию со всеми членами команды спустя неделю, на которой затронул ряд проблем. Было много хороших новостей, которые помогли немного скрасить новость о потере Starbucks. Батончики KIND Healthy Grains (KIND здоровые злаки) начали завоевывать магазины, а благодаря рекламе по домашнему телеканалу QVC продажи возросли до 500 тыс. долларов в день.
Когда пришлось распускать команду, работавшую со Starbucks, не могу передать, насколько я был расстроен. Для меня это было личное поражение, и, говоря о нем, я решил подчеркнуть несколько моментов. Я сказал, что много лет стремился к тому, чтобы работать со Starbucks из-за уникальности этой компании. Я крайне расстроен тем, что не смог удержать их. Я также объяснил команде, что это произошло не из-за KIND, а из-за обновленной стратегии Starbucks, которой она теперь следует.
Затем я постарался призвать их к тому, к чему призывал несколько недель назад на выставке Natural Products Expo – к пониманию того, как много значат для нас связи. «А сейчас, – сказал я, – настал момент, когда нам следует еще раз подумать над этим и заново учиться не воспринимать все хорошее как само собой разумеющееся».
Я поставил перед командой следующую задачу: внедрить продукцию KIND во все кофейни, в которые можно. И у них получилось. Сначала мы определили все крупные, средние, малые и независимые сети кофеен и кофейных магазинов, которые подходили бы нашему бренду. Мы стали участвовать во всех торговых выставках, связанных с кофе. Мы дали поручение некоторым нашим почетным членам команды, включая Рами Лешема, активно выступать на этих кофейных выставках и создавать новые каналы сбыта. Мы нашли очень много не только независимых кофеен, но и известных сетей, таких как Coffee Bean, Tea Leaf и Peet’s Coffee, которые полюбили KIND и начали с нами сотрудничать.
Также мы сделали доступными батончики Blueberry Vanilla Cashew («Черника, ваниль, кешью») в разных кофейнях, хотя первоначально продавали их только Starbucks.
Хотя мы и потеряли Starbucks и старались с помощью стратегических шагов максимально эффективно использовать это, я уже начал думать, как прислушаться к требованиям Starbucks и снова начать сотрудничать с ними. Я не мог смириться с тем, что мы их потеряли. Я знал, что постоянные клиенты Starbucks спрашивали в кофейнях батончики KIND. Они писали нам, посылали электронные письма, в которых говорили, что их утро невозможно представить без кофе из Starbucks вместе с батончиком KIND. Я знал, что мы делали компанию Starbucks еще более популярной. Как же нам следовало использовать наши ценности – стойкость, транспарентность, изобретательность и креативность, чтобы вернуть их?
Быть находчивым
Если вы являетесь владельцем стартапа, которому не хватает финансирования, у вас на счету каждый потраченный пенни. Изобретательность просто необходима. В KIND мы стараемся сделать так, чтобы члены команды думали как находчивые владельцы стартапа. Мы стараемся изобретательно подходить к каждому вопросу: как мы можем получить все, что нам необходимо, по минимально возможной цене И на лучших условиях?
Я не фанат финансовых смет. Они неестественны и заставляют людей думать тоже неестественно, вместо того чтобы творчески решать проблемы на месте. Несомненно, в крупных организациях должен существовать процесс принятия решений, сколько денег должен получить тот или иной отдел для своей работы. Но я считаю, что намного эффективнее дать возможность членам команды думать, как руководителям, и использовать сметы как направление, которого они должны придерживаться. Мы хотим, чтобы они думали следующим образом: «Это моя компания, и я забочусь о том, куда уходят мои деньги. Как можно достичь больших результатов с меньшими затратами?» Мысль о том, что руководитель должен израсходовать весь бюджет в этом году, чтобы в следующем его не урезали (как принято в американских корпорациях), противоречит тому типу мышления, которое я хочу привить своей команде. Это противоречит тому, как думает владелец бизнеса.
Культура изобретательности отличается от культуры экономности. После нескольких лет существования компании PeaceWorks двое членов моей команды пришли ко мне высказать свое недовольство по ряду вопросов. И главная жалоба заключалась в том, что им не нравился постоянный контроль за бережливостью сотрудников. Например, они возмущались тем, что я настаивал, чтобы члены команды требовали от клиентов с дебиторской задолженностью оплатить все счета. Согласно моей теории, мы должны были выжать каждый пенни из любой ситуации, потому что нам очень нужны были деньги. Члены моей команды были не согласны с этим. Они утверждали, что 2 ч., проведенные в погоне за оплатой счета, который принесет компании 80 долларов, могли бы быть потрачены с большей пользой, например, за это время они могли бы найти новых клиентов.
Когда у компании появилось достаточно денег и нам больше не приходилось думать, чем мы будем платить заработную плату в текущем месяце, я начал переходить от бережливости к находчивости. После этого мы старались быть предприимчивыми, решая проблемы креативными методами. Мы до сих пор стараемся не тратить деньги бездумно, и так и получается благодаря членам команды, которые думают, как руководители. Разница между «тогда» и «сейчас» заключается в том, что мы теперь можем сами определять, в какую часть бизнеса мы будем инвестировать больше средств, а в какую – меньше.
Собственность и смелость
Собственность требует смелости. Она вообще требует очень многого. Конечно, если вы владелец, у вас больше преимуществ, чем у просто сотрудника компании или одного из инвесторов. Однако никто не отменял негативные аспекты такого положения. Вы несете ответственность перед самим собой (и перед другими, если в компании есть группа руководителей). Если что-то идет не так, вы отвечаете за все решения, включая формирование необходимых ресурсов – и финансовых, и трудовых, которые могут понадобиться, чтобы выйти из затруднительного положения. Эту деятельность можно сравнить с ездой по самым большим и страшным американским горкам в мире.
