А без нее как?
Как «лечить»
Дипломатия. Поддержки нет? Постарайтесь заручиться ею. К коллегам один подход. К руководству – другой.
Выстраивая правильные отношения с коллегами и начальством, вы улучшаете качество своей работы во всех отношениях, а не только по линии инноваций.
О том, как это сделать, написаны десятки, если не сотни книг. Попробуйте начать с отличной книги «Ментальные ловушки на работе»
[3].
Один в поле воин. Можно попробовать начать делать новое и без поддержки. Только нужно просчитать риски и издержки.
Западные книги пестрят историями о корпоративных бунтарях-одиночках, которые делали проекты тайком, без поддержки руководства.
Мы не слышали о таких историях в России…
Второй фронт. Уже известная вам история – можно (если у вас есть бюджет и хорошие знакомства) получить поддержку извне – от агентств и/или консультантов. Они как военные наемники. Поддержат, если им заплатят (цинично, но правда).
14. Нет настроения
Что «болит»
Бывает такое: не хочется делать ни-че-го…
То ли магнитные бури, то ли лунные фазы, то ли что-то с гороскопом не ладится…
В общем, иногда даже от супермена можно услышать: «Дорогая, у меня нет настроения».
Как «лечить»
Подождать. Можно просто подождать. Иногда это просто накопленная усталость и нужно банально отдохнуть. Дайте себе передышку. Если время терпит – это нормальное решение.
Перемочь. Если времени нет, нужно преодолеть плохое настроение. Думаю, каждый справлялся с плохим настроением – в одном случае быстро и успешно, в другом долго и с мучениями, но мы делали то, что нужно.
Нужно сейчас – надо взять и перемочь себя.
Роман Тарасенко: «Можно попробовать обмануть мозг. Твердо сказать, что мы будем работать над этой задачей только 3–5 минут, не больше. Спустя это время вы, можете быть, уже втянетесь в задачу, и будет легче работать с ней».
Делегировать. Опять же – отдать на аутсорсинг или поручить дело исполнителю, у которого такой проблемы нет.
Нам еще не приходилось слышать о консультанте или агентстве, которое бы сказало: «Простите, у нас нет настроения, мы заказ не возьмем».
15. Другие приоритеты
Что «болит»
Когда задача не попадает в категорию «приоритетные дела» – дело плохо. Но не безнадежно.
Можно ориентироваться на упомянутую выше матрицу Эйзенхауэра.
Если новые инструменты попадают в раздел «неважные и несрочные», сочувствуем вашей компании…
Как «лечить»
Проверить приоритеты. Что сейчас в приоритете? Вы точно это знаете? Когда-то требуется сокращение затрат, когда-то – увеличение доходности. Эти задачи расставляют приоритеты по-разному.
Обновить приоритеты. Когда в последний раз вы обновляли приоритеты? Может, бюджет на продвижение в вашей компании уже появился? Может, то, что раньше было неприемлемым, уже можно или даже нужно делать?
Интересно, можно ли получить в банке кредит под реализацию нового маркетингового инструмента?
Если бы у нас был банк – мы бы такой кредит давали.
16. Нет мотивации
Что «болит»
Как правило, люди делают то, на что они мотивированы…
Когда нет мотивации что-то делать, понятно, что это «что-то» с высокой степенью вероятности и не делается.
Как «лечить»
Замотивировать. Прямолинейное решение – если мотивации нет, ее нужно создать. Моральную или материальную. Неожиданную или ожидаемую. Кнутом или пряником.
Мотивируйте на внедрение нового.
Естественно, вид мотивации зависит от того, кто мотивирует (начальник, коллега, начальник начальника, поставщик, партнер, подрядчик…).
Важно: когда речь идет об агентствах, мы категорически против отката.
Это не мотивация. Это взятка.
Изменить культуру компании. Непростое мероприятие – но можно (и нужно!) менять культуру компании, в которой нет места инновациям.
Как говорил гуру менеджмента Питер Друкер: «Две ключевые функции бизнеса – маркетинг и инновации. Именно они создают прибыль. Все остальное – издержки».
Маркетинговые инновации тогда вообще святой Грааль.
Ради этого стоит менять культуру компании и отношение сотрудников к новому (но это уже тема другой книги).
Резюмируем.
Причин, по которым мы что-то не начинаем, что-то не делаем и что-то не доделываем, много.
Мы насчитали 16 – и, возможно, что-то пропустили или забыли (надеемся, что это не критически важная причина).
Главное, мы убедились: если знать, что и как делать, если есть мотивация – то сделать можно практически все и практически всегда.
Так делаем!
Читаем дальше и пробуем хоть что-то новое.
Кто должен начать делать новое?
Драйвером внедрения новых инструментов в компании могут быть:
• акционер/акционеры,
• СЕО (генеральный директор),
• COO (исполнительный директор),
• СМО (директор по маркетингу, маркетер),
• ССО (коммерческий директор, директор по продажам),
• HR-директор,
• консультант.
Проще всего инициировать изменения тем, кто больше всех заинтересован в прибыли: акционерам.
Одно распоряжение, просьба или даже намек «Сделайте это» или «Мне это рекомендовали»… такие сигналы не игнорируются.
Игорь Манн: «Как консультант могу сказать, что подавляющее большинство собственников, которых я знаю (неважно, в бизнесе они или над бизнесом), – вполне адекватные люди.
И они часто спрашивают меня: “Что мы можем сделать, что мы можем попробовать еще?”
Увы, такой вопрос от наемного сотрудника практически не услышишь».
Но собственники редко могут позволить себе заниматься оперативным управлением изменениями. Им нужно выбрать среди сотрудников того, кто будет проводить в жизнь эту линию.
Как ни удивительно, генеральный директор, исполнительный директор, директор по маркетингу подчас боятся что-либо менять в отлаженном механизме работы компании.
