И, наконец, третья проблема: поскольку лидеры и лидерство мифологизированы, люди пытаются обобщать исключительные случаи и учиться на них. Не говоря уже о том, что сами эти случаи при ближайшем рассмотрении частенько не выдерживают критики, анализ редких событий – очень непростое занятие. Исследования Джеркера Денрелла, профессора бизнес-школы Университета Уорик, показывают, как часто результат в удивительно малой степени зависит от умений лидера. К ним зачастую примешиваются везение и другие случайные комбинации факторов
[78]. Денрелл утверждает, что, как правило, лучше учиться на примерах тех, кто работает очень хорошо, но не попадает на самый верх. Достижения таких людей с большей вероятностью являются результатом их способностей и усилий, а не случайных удач, поэтому их примеры более надежны и достоверны, по ним можно делать выводы о том, как достичь успеха.
Вдохновение не ведет к эффективности
Даже если не брать в расчет, что фактическая точность, логическая строгость и полезность историй о лидерстве, некритически воспринимаемых нами, весьма сомнительна, есть более прагматичная причина с осторожностью относиться к этим поискам вдохновения в чужих успехах. Помогают ли вдохновляющие нас легенды осуществлять перемены? Нет, не помогают.
Но именно потому, что вдохновение – не лучшее средство для ощутимых изменений, на нем можно недурно зарабатывать, снова и снова вдохновляя людей.
Мы немало знаем о том, как можно изменить модель поведения, и вдохновение занимает далеко не первое место в списке эффективных стратегий. Сначала вдохновение повышает нашу мотивацию действовать с большей интенсивностью или иначе. Но мотивационного эффекта хватает ненадолго, эмоциональный подъем снижается.
Еще важнее, что вдохновение и порождаемая им мотивация никак не способствуют изменению условий работы людей – то, как оценивают и оплачивают их труд, с кем они работают, что говорят им коллеги и т. д. Когда вдохновляющее событие заканчивается, исполнители возвращаются к прежним условиям и, скорее всего, взаимодействуют с теми же людьми внутри компании и вне ее. Они могут реагировать несколько иначе, чем до прилива вдохновения, но я бы не стал рассчитывать на это, учитывая потенциальную способность обстоятельств оказывать устойчивое влияние на поведение людей.
Это особенно справедливо, если ничего не меняется в информационной среде, окружающей человека. Из множества трудов по социологии мы знаем, что большое влияние на наши взгляды и поведение оказывает фон – информация вокруг нас, в том числе поступающие физические сигналы. Например, люди склонны больше тратить на нужды школы, когда голосуют в школьном здании, а не в другом месте
[79]. Люди, окруженные логотипами производителей фаст-фуда, ведут себя более нетерпеливо
[80]. Те, кто покупает поддельные солнцезащитные очки известных брендов, чаще склонны обманывать в других ситуациях
[81]. Люди, работающие при более тусклом освещении, тоже обманывают больше, как будто более темная обстановка способствует проявлению темных сторон их личности
[82]. Количество съедаемой нами пищи отчасти зависит от размера тарелки
[83]. Информационная среда, исходящие из нее сигналы, в огромной степени влияют на наше поведение, в то время как чтение книги или блога о лидерстве или прослушивание очередной мотивирующей речи не изменяет поведения людей на рабочем месте.
Эффективные методы личностных изменений и самосовершенствования учитывают важность изменения информации, которую получают люди. Исследования показывают, что те, кого просят подписать кодекс чести – символический акт, который возлагает на нас некие моральные обязательства и делает очевидными аморальные поступки, – реже демонстрируют неэтичное поведение
[84]. Хотите больше ходить пешком, чтобы сжигать больше калорий? Купите шагомер и узнайте, сколько шагов вы делаете в день. Хотите изменить режим питания? Заведите дневник и записывайте все, что съели. Большинство устройств и инструментов, ведущих к изменению поведения, исходят из простого, основанного на фактах принципа: поведение людей меняется, если устанавливать им конкретные измеримые цели, напоминать о том, что они должны сделать, измерять эту деятельность, обеспечивать регулярную обратную связь и обеспечивать подтверждение положительной динамики.
Эффективные программы личностного роста также учитывают важность изменения социальной среды – окружения, с которым человек регулярно контактирует. На нас оказывают огромное влияние люди, с которыми мы общаемся, именно окружающие обеспечивают нас информацией и моделями поведения. Например, обследование более 12 000 человек в течение 32 лет показало, что увеличение веса отдельного человека зависит от прибавки в весе тех, с кем этот человек имел социальные связи
[85]. «Общество анонимных алкоголиков» («АА») обеспечивает социальную поддержку (а не вдохновение) тем, кто пытается бросить пить. Как и в случае с увеличением веса, исследования показали, что отсутствие в социальном окружении людей, одобряющих пьянство, повышает вероятность абстиненции даже без учета влияния их участия в программе «АА»
[86].
Кит Феррацци, консультант по вопросам менеджмента, рассказал, как однажды на лекции о том, как внести изменения в корпоративную культуру компании, один слушатель указал ему на сходство рекомендаций Феррацци с программой лечения наркомании
[87]. И это неслучайно: успешные усилия по изменению отдельного человека или организации имеют много общего: например, здесь очень важны поддержка и давление со стороны коллег, поиск наставников, которые помогают соблюдать субординацию и поощряют прогресс, хваля за небольшие улучшения и понимая, что «вы – это компания, в которой вы состоите»
[88]. Поэтому, несмотря на то что, вдохновившись, люди какое-то время испытывают прилив энтузиазма, обычно это никак не меняет их круг общения и поступающие со всех сторон информационные сигналы. Вдохновение вряд ли приведет к окончательным или хотя бы временным переменам в поведении.
