Эти два лидера, как и многие другие, понимают, что последнее качество, необходимое лидеру в решающие моменты, – это подлинность (по крайней мере, если это означает, что он осознает и демонстрирует свои истинные чувства). На самом деле демонстрация подлинности – это поведение, в значительной степени противоположное тому, что должен делать лидер. Лидерам необязательно быть верными себе. Скорее, они должны вести себя соответственно ситуации и тому, чего хотят от них окружающие. А хотят от них, чаще всего, уверенности в том, что все получится и что они на верном пути.
Джина Бьянкини, основавшая Ning вместе с Марком Андриссеном из Netscape, а недавно запустившая Mightybell (обе компании работают в сфере социальных сетей), – предприниматель из Кремниевой долины, входящая в составляемый журналом Fortune список самых влиятельных женщин. Будучи предпринимателем, Бьянкини хорошо понимает, как важно излучать уверенность, чтобы привлекать талантливых сотрудников, клиентов и капитал. Стартапы, как всегда, переживают взлеты и падения, и временами Бьянкини, как и любой другой основатель компании, испытывает разочарование и сталкивается с проблемами, которые подвергают испытаниям ее компетентность. У нее есть несколько доверенных лиц, с кем она может быть абсолютно откровенной, но на публике она всегда бодра и позитивна. Отчасти это отражает ее искренний энтузиазм в отношении миссии ее компании, а отчасти связано с тем, что для предпринимателя важно казаться исполненным энтузиазма и уверенности в себе – независимо от личных обстоятельств.
Но не только руководители должны проявлять эмоции, которых они могут и не испытывать на самом деле. Умение не поддаваться личным чувствам или пристрастиям является важнейшей чертой выдающихся людей во многих областях. В спорте игроки часто «играют через боль», забывая о недомоганиях, усталости и унынии. Чтобы преодолевать препятствия, они открывают в себе новые силы, о которых, возможно, даже не подозревали. Большие достижения предполагают, что человек преодолевает трудности, а не пасует перед ними, – и, уж конечно, он не поддастся соблазну быть самим собой в полной мере.
Социолог Арли Хохшилд писала о представителях профессий вроде продавцов, специалистов по обслуживанию клиентов, стюардесс и, конечно же, работников парка Disneyworld («самого счастливого места на земле», хотя его сотрудники не всегда с этим согласны)
[148]. Они обязаны проявлять положительные эмоции, необязательно ощущаемые ими на самом деле
[149]. Арли Хохшилд отмечает:
Эмоции… могут поддаваться и часто поддаются управлению. Человек старается пробуждать или сдерживать в себе чувства, «подходящие» для конкретной ситуации… В интеллектуальных профессиях… делается больший упор на способность человека работать с эмоциями. Изучение классовых различий в воспитании детей позволяет предположить, что семьи среднего класса активнее готовят своих детей к управлению эмоциями, а семьи рабочих – меньше
[150].
Исследования Хохшилд показывают, что организации, требующие от сотрудников проявления положительных эмоций, которых они могут не испытывать на самом деле, создают атмосферу психологического давления. Но, по ее данным, такая работа часто хорошо вознаграждается в финансовом плане. Хохшилд утверждает, что один из способов воспроизводства социального класса – это более активная в семьях среднего класса, чем в семьях с меньшими доходами, подготовка детей к управлению эмоциями, особенно демонстрируемыми другим людям.
Я вовсе не утверждаю, что обучение контролю своих эмоций и самопрезентации всегда полезно, а неискренность всегда желательна. Я лишь хочу сказать, что неискренность чрезвычайно распространена и, по-видимому, является важным условием эффективного лидерства.
Момент аутентичного лидерства
Судя по всему, аутентичное лидерство – очередное модное увлечение в сфере лидерства. Об этом свидетельствуют многочисленные книги, семинары и даже «Анкета для оценки аутентичности лидеров» из 16 пунктов, предлагающая оценить, как часто лидер демонстрирует ту или иную модель поведения, например: (1) просит высказывать мнения, противоречащие его собственным убеждениям; (2) точно говорит, что имеет в виду; и (3) ведет себя в соответствии со своими взглядами
[151]. Конечно, есть места, где вас обучат аутентичному стилю лидерства – например, в Институте аутентичного лидерства, сайт которого обещает «преобразовать» лидеров и помочь им научиться подлинности
[152]. Мысль о том, что можно научить человека быть подлинным или по крайней мере выглядеть таковым, полна восхитительной иронии. Она вызывает в памяти известную фразу комика Джорджа Бернса: «Если вы способны подделать подлинность – для вас нет ничего невозможного»
[153].
В идее аутентичного лидерства сконцентрировано почти все, что я считаю характерным для индустрии лидерства в целом (и многое здесь бесполезно для теории и для практики). Говоря конкретно, это (1) составленный из благих побуждений, напичканный ценностями (2) набор предписаний – обилие всевозможных «следует» и «должен», (3) в большинстве своем не имеющих ничего общего с реальными людьми, находящимися на лидерских позициях, и (4) почти наверняка не реализуемых, а часто и фундаментально ошибочных.
Трудно точно определить, когда началось движение за аутентичное (подлинное) лидерство, но в 2004 г. Институт лидерства Гэллапа организовал в Университете Небраски в Линкольне первую конференцию, посвященную развитию аутентичного лидерства. Результатом этой конференции стал ряд опубликованных документов, а также специальный выпуск журнала Leadership Quarterly. Эти конференция и доклады содержат важную информацию о движении за аутентичное лидерство.
Во-первых, мотивы участников этого движения достойны уважения и продиктованы благими намерениями. Поиск аутентичного лидерского стиля начинается с признания многих современных проблем, стоящих перед индустрией лидерства. Провалы лидерства случались повсеместно даже до последнего финансового кризиса. Более того, трудности, возникшие в мире растущего неравенства (и в доходах, и в продолжительности жизни), стремительных технологических изменений и растущей глобальной взаимозависимости (от экономической интеграции до быстрого распространения болезней, таких как атипичная пневмония), абсолютно реальны. В силу этих провалов и трудностей возникла потребность в лучших, более эффективных лидерах, которые несли бы пользу и улучшали положение дел.
