Во-первых, недолгое членство Манделы в Южно-Африканской коммунистической партии и его длительный альянс с более убежденными коммунистами говорит не столько о его идеологии, сколько о прагматизме. Он в разное время был чернокожим националистом и антирасистом, противником вооруженной борьбы и сторонником насилия, самым громким спорщиком и самым тихим человеком, поклонником марксистских трактатов и поклонником западной демократии, партнером коммунистов и, уже на посту президента, партнером влиятельных капиталистов ЮАР
[162].
Делает ли это Нельсона Манделу неаутентичным? И если да, то кого это волнует?
Одним из самых важных навыков лидерства является способность разыгрывать спектакль, играть роль лидера, вести себя так, чтобы внушать доверие и обеспечивать поддержку людям, – даже если человек, играющий этот спектакль, в душе чувствует себя неуверенно. Дебора Грюнфелд, социальный психолог, преподает в Стэнфордской бизнес-школе курс под названием «Актерство во власти», предназначенный для формирования этих важных навыков лидерства. В описании курса точно описано, почему актерское мастерство – столь важный навык для руководителя, особенно в иерархических организациях:
Многим людям трудно справиться с «проблемой авторитета», поэтому им тяжело даются определенные иерархические роли и позиции. Этот курс основан на актерском мастерстве и психологии и призван помочь слушателям научиться при помощи собственных качеств создавать персонажей, способных эффективно выполнять эти роли. Курс разработан специально для учащихся, испытывающих трудности с «исполнением» авторитетных ролей; для тех, кому трудно вести себя так, чтобы внушать авторитет и демонстрировать статус.
Несколько десятков лет назад социолог Эрвин Гоффман написал, что люди неизбежно разыгрывают спектакль, когда показывают другим разные грани своей личности в процессе общения
[163]. Вопрос состоит в том, как научиться делать такую самопрезентацию лучше.
Актерство – необходимый элемент эффективного лидерства. Одиннадцать лет, с 1986 по 1997 г., Гарриет Рубин была не просто писателем, но и редактором в издательстве Currency. За это время Рубин издала книги многих знаменитых лидеров и, что еще важнее, хорошо познакомилась с ними – например, с Ди Хоком, сыгравшим важную роль в создании платежной системы Visa, Энди Гроувом из Intel, Филом Найтом из Nike, Говардом Шульцем из Starbucks, Максом Де При из Herman Miller. Когда Рубин попыталась разобраться, благодаря чему эти люди добились такого успеха, она поняла, что здесь важное значение имела неискренность, или умение играть определенную роль:
Это [их успех] всегда было связано с притворством, исполнением роли и театральным искусством. Меня заинтриговала… история, рассказанная в Intel о том периоде, когда ею руководил Гроув. Он настаивал, чтобы его умнейшие, но застенчивые менеджеры посещали семинар, который они называли «школой волков». Участников обучали, как оказаться лицом к лицу с начальником и выкрикнуть какую-нибудь идею или предложение. Проявляя непоколебимую веру в себя, они убеждали упрямых боссов Intel в ценности своей идеи. Если же они не чувствовали непоколебимой уверенности, им приходилось притворяться. Итог таков: действуйте мощно, и вы станете мощными.
Научите свой тихий голос звучать громко. Как ни странно, многие лидеры, с которыми я познакомилась, выглядели сильнее всего именно тогда, когда были наиболее неискренни. Дело выглядит так, будто резервы их характера, вскрывались не с помощью выкапывания их подлинного «я», а путем актерской игры
[164].
Рубин писала, что, попав на лидерские позиции, люди могут не видеть в себе некоторых присущих им качеств. Однако, проявляя их, они их развивают, повторяя и репетируя до тех пор, пока те не станут естественной частью их личности. Гарриет Рубин и лидеры, которых она знала, соглашались в том, что человеческая натура сложна и многогранна, и позиция лидера требует определенного поведения и набора качеств независимо от обстоятельств, в которых человек находится и какова его «истинная» личность.
Почему аутентичное лидерство может быть почти невозможно
Зачастую аутентичное лидерство не только бесполезно, но и практически неосуществимо. Если уж мы и усвоили что-то из социологических трудов, написанных в последние несколько десятилетий, – а мы все-таки кое-что усвоили, – это тот факт, что на взгляды и поведение людей значительное влияние оказывает текущая ситуация. И поскольку быть верным самому себе означает игнорировать диктуемые ситуацией ограничения, рекомендации о необходимости аутентичного стиля лидерства расходятся с тем, как люди ведут себя в действительности.
Одно классическое исследование продемонстрировало влияние ситуации на поведение людей и то, почему концепция аутентичного поведения нереализуема на практике. Сеймур Либерман из Института социальных исследований Мичиганского университета изучил взгляды почти всех сотрудников компании – производителя бытовой техники с четырехтысячным штатом и профсоюзом. В дальнейшем в компании произошли перемены: 23 сотрудника стали бригадирами, а 35 – профсоюзными старостами. Было проведено новое исследование. Неудивительно, что люди, перешедшие на управленческие должности (бригадиров), проявляли более лояльное отношение к компании и принятой в ней системе оплаты труда, в то время как те, кого избрали на позиции профсоюзных старост, демонстрировали большую симпатию к профсоюзу и начинали выступать за оплату труда в зависимости от стажа работы в компании. Контрольная группа, как и следовало ожидать, не изменила своих взглядов. Затем США вступили в период рецессии, некоторые бригадиры снова стали рядовыми рабочими, как и некоторые профсоюзные старосты. Люди, вернувшиеся к своим изначальным ролям, вновь изменяли взгляды, меняя их на первоначальные – бывшие профсоюзные активисты меньше поддерживали профсоюзы, а бывшие бригадиры – руководство компании
[165].
Основная идея, побудившая авторов к проведению этого исследования – «роль человека влияет на его взгляды», – является фундаментальным принципом теории ролей и неоднократно проверялась в последующие годы. В ходе одного эксперимента, подтверждающего эту идею применительно к лидерству, мы с покойным Джералдом Саланчиком изучили 53 супервайзеров в офисе по размещению студентов одного крупного университета. Мы обнаружили, что поведение супервайзера можно объяснить ожиданиями тех, с кем он взаимодействует, причем ожидания подчиненных важнее для воздействия на социальное поведение, а ожидания начальников важнее для объяснения поведения лидеров, связанного с решением каких-то задач
[166]. Все это вполне разумно: мнение человека по различным вопросам и проблемам зависит от того, где этот человек «сидит» в организации. Позиция влияет на то, какую информацию мы получаем и с какой структурой вознаграждений и оценок сталкиваемся, на социальные взаимодействия в рамках нашей работы и на нашу личность. Поэтому, разумеется, на людей влияют их роли в компании.
