Но, игнорируя факты, данные социологии об обмане или, если на то пошло, о любой другой теме, связанной с лидерством, и притворяясь, что распространенная модель поведения не так уж и распространена, мы упускаем важную возможность понять мир таким, какой он есть, – тем самым сделав первый шаг на пути к его изменению. Призывы вести себя не так, как привыкли вести себя многие люди, не возымеют никакого эффекта, если мы не поймем психологическую природу того, почему люди ведут себя так, а не иначе. Ощутимо изменить ситуацию можно будет только тогда, когда мы применим это понимание к разработке социальных систем и способов вмешательства в них.
Если игнорировать частоту лжи, тот факт, что она прямо связана с обладанием властью и с ее получением, а также то, что ложь зачастую является эффективной моделью поведения, это все равно не изменит реальной картины. Все, чего можно достичь игнорированием (а сюда входит вариант «игнорирования», состоящего в обнаружении редкого и, возможно, ложного исключения из норм повседневной жизни), – это то, о чем так часто рассказывают в лекциях и книгах о лидерстве: представления о мире, совершенно не соответствующем тому, что люди видят и как себя ведут.
Глава 5
Доверие: куда оно ушло, и почему?
У меня в кабинете сидит мой недавний слушатель. Назовем его Гарольдом. Он основал компанию в области экологически чистых технологий орошения, получил поддержку престижных венчурных фирм Кремниевой долины и в качестве СЕО управлял собственным бизнесом. Еще недавно всем казалось, что его ждет успех. А теперь Гарольд пришел ко мне, чтобы показать врученное ему соглашение о добровольном увольнении. Эту бумагу передал ему сторонний адвокат в присутствии его бывшей университетской наставницы, той самой женщины, которая согласилась консультировать его и оказывать поддержку, пока он развивал свою компанию; той самой женщины, которую он ввел в свою компанию. А потом она пришла и сказала, что ему пора уйти в отставку с поста руководителя основанной им компании.
Мы обсуждали, что делать Гарольду, но он мало что мог сделать на тот момент.
«Были тревожные звонки?» – спросил я. «Конечно», – ответил Гарольд и подробно описал множество таких сигналов за последние несколько месяцев. «Почему же вы сидели сложа руки?» Потому что, сказал он, его выталкивает из компании его же собственная наставница. Гарольд не обращал внимания на первые тревожные сигналы, потому что доверял ей, был уверен, что она защищает его и действует в его интересах. Как оказалось, он сильно ошибался.
«Она богата и успешна благодаря предыдущим должностям в известных компаниях Кремниевой долины, – продолжил он. – Я не мог поверить, что ей будет интересно возиться с маленьким новым предприятием». А я подумал о другом: если посадить курицу в клетку с удавом, вы знаете, что произойдет. И размер курицы не имеет значения – допустим она слишком мала, чтобы удав с ней долго возился, как не имеет значения, считается ли ее мясо органическим, как ее выращивали и какой она породы. Удавы едят кур. Эта женщина стала богатой и успешной, на протяжении всей своей карьеры делая с другими то, что теперь делала со своим бывшим опекаемым. Она долго осваивала это поведение, оно приносило ей много выгод и стало почти автоматическим. Она научилась использовать личные отношения в корыстных целях, это был очередной случай. В ее поведении не было ничего личного; оно не было направлено против Гарольда. Просто это было ее привычным образом действий. Гарольд прослушал мой курс о власти, но, очевидно, усвоил еще не все уроки. Эти события укрепят его знания. Он слишком доверял человеку, и он ошибся.
Часто утверждается, что доверие необходимо для эффективного лидерства. В конце концов, как можно построить успешное предприятие – неизбежно требующее взаимодействия и сотрудничества многих людей, – если среди них нет доверия? Для координации и обеспечения сотрудничества между членами группы доверие эффективнее и экономически выгоднее, чем финансовые стимулы или контракты, которые (как впервые отметил несколько десятилетий назад Оливер Уильямсон, лауреат Нобелевской премии по экономике) трудно составить так, чтобы охватить все возможные непредвиденные обстоятельства
[218].
Доверие цементирует многие виды социальных отношений, а организации, по сути, и есть сети социальных взаимоотношений. Исследования в области экспериментальной экономики неизменно показывают: когда люди пытаются использовать окружающих в своих целях, окружающие или наблюдатели наказывают их, даже если наказание дорого обходится, а дальнейшее взаимодействие между участниками процесса прерывается навсегда
[219]. Люди ожидают честности и порядочности и возмущаются, когда сталкиваются с обратным.
Я большой поклонник доверия. Я стараюсь быть надежным и честным в собственной жизни. В литературе по социологии говорится: лидеры, которые внушают доверие и создают организации, где сотрудники доверяют лидеру, более успешны
[220]. Доверие на рабочем месте – один из фундаментальных параметров, измеряемых в опросах организации Great Place to Work Institute и ее отделений в разных странах с целью выявить компании с наилучшей рабочей обстановкой. Проводимые десятилетиями исследования доказывают, что компании с высоким уровнем доверия между сотрудниками отличаются более высокой доходностью на фондовом рынке.
Но я больше не считаю, что доверие существенно для функционирования организаций или даже для эффективного лидерства. Почему? Потому что факты говорят о том, что доверие примечательно своим отсутствием. Тем не менее организации продолжают работать, как и их лидеры, явно никак не страдающие от утраты доверия.
Что мы знаем о доверии?
Хотя многие авторы работ о лидерстве считают доверие значимым аспектом социально-экономической организации, мало кто из современных лидеров пользуется им у своих подчиненных. Рассмотрим некоторые репрезентативные данные. В отчете 2013 Edelman Trust Barometer, основанном на опросах, проведенных по всему миру, сообщается: менее чем один из пяти респондентов считает, что правительства или бизнес-лидеры действительно говорят правду, столкнувшись с трудной проблемой
[221]. Согласно индексу доверия за 2014 г., доверие к руководителям компаний остается ниже 50 % по всему миру.
