Преимущества недоверия
Преимущества не слишком высокого доверия, известной доли скепсиса и сомнений в большинстве ситуаций и взаимоотношений легковерным людям, теряющим деньги и работу, когда их доверие обманывают, покажутся очевидными. Если бы люди не доверяли твердому хранителю устоев общества Бернарду Мэдоффу, он ни за что бы не смог так долго и в таком масштабе проворачивать свою «схему Понци»
[234]. Если бы Гарольд не доверял своей наставнице, он, возможно, все еще руководил бы своей компанией – или хотя бы сумел грамотно провести переговоры о гораздо более крупном выходном пособии и подсластил себе горечь отставки.
Лучший совет, какой я могу предложить вам, исходя из многих увиденных и прочитанных мною подобных историй, заключается в следующем: лучший способ предсказать будущее поведение – посмотреть на поведение в прошлом. Люди, не исполнившие взятые на себя обязательства, воровавшие интеллектуальную собственность, подававшие иски или вытеснявшие из бизнеса своих партнеров, не выполнявшие обещаний и бросавшие совместное дело ради более выгодных возможностей, поступят так вновь. Не обвиняйте жертв, не думайте, что вы поступите лучше или умнее, и не верьте в собственную неуязвимость в силу вашего высокого интеллекта и проницательности, или образования, или вашей должности. То же самое может и обязательно случится с вами. Значит, будет нелишне собрать данные о прошлом поведении интересующих вас людей. Старайтесь не слишком очаровываться их статусом, деньгами, успехом или, если быть придирчивым и осторожным, историями, которые они (или другие) о себе рассказывают. Вместо этого тщательно, систематически изучайте, как в действительности вели себя те, кому вы собираетесь доверить важные аспекты своего будущего благополучия.
Конечно, мы часто ленимся прилагать усилия, чтобы узнать что-то новое, и именно поэтому, как отметил знаменитый социальный психолог Роберт Чалдини, на нас так легко повлиять
[235]. Стараясь проверять людей, причем с достаточной степенью скептицизма, вы, возможно, причините себе некоторые неудобства, поскольку, когда переворачиваешь много камней, возрастает вероятность найти под ними змею. Но этот дискомфорт гораздо менее болезненный, чем потеря работы, денег, репутации или всего вместе в случае, если вы слишком доверитесь не тому человеку или не той компании. И если вы по разным деловым соображениям считаете, что вам нужно вести дела с людьми и компаниями, которым нельзя доверять, попробуйте делать это, например, посредством юридических контрактов, оформления патентов, авторских прав и т. д., способных защитить вас от тех, кто может попробовать воспользоваться вашей недостаточной властью в отношениях с ними.
Рассмотрим историю-предостережение, рассказанную мне в октябре 2013 г. на встрече выпускников Стэнфордского университета одним жителем Лос-Анджелеса. Он несколько десятков лет работал в киноиндустрии. В 2008 г. он и двое его высокопоставленных голливудских коллег решили создать новую кинопрокатную компанию. Они думали, что здесь кроется хорошая возможность, так как крупные студии, подпитываемые доступным финансированием, выпустили на рынок слишком много фильмов и поэтому кинопрокатные компании перестали приобретать независимые ленты. Это означало, что есть как минимум временная возможность приобрести качественный продукт за сумму, немногим большую, чем стоимость затрат на рекламу.
Партнеры составили бизнес-план, уладили вопрос о правах на видео, взяли кредит и занялись привлечением капитала в проект. Несмотря на то что они пытались собрать деньги в неподходящее время – рецессия была в разгаре, – ими заинтересовалась сеть кинотеатров, поддерживаемая частной инвестиционной группой. Их проект сулил дополнительный источник доходов. Председатель группы, который представлял частную инвестиционную фирму, заверил всех троих, что они «его парни».
Можно догадаться, что произошло дальше. Предполагаемый «инвестор» привлек консультанта, как было сказано, для помощи в заключении сделки. А потом «телефоны замолчали», как сказал мой голливудский приятель. Спустя девять месяцев предполагаемый инвестор открыл свою независимую кинопрокатную компанию, куда вошел его консультант, и фактически реализовал бизнес-план, представленный тремя топ-менеджерами из Голливуда, которые стремились основать собственный бизнес. Как признал один из них, «мы ничего не могли поделать. Жизнь несправедлива».
Могли ли эти три партнера лучше защитить свои законные права на идею, чтобы ее не присвоили или хотя бы присвоили не так легко? Вполне возможно. Могли ли они рассматривать параллельные варианты, чтобы снизить зависимость от этой сети и ее инвестора, который воспользовался их идеей? Может быть. Трое топ-менеджеров слишком доверились, и не тем людям. Но они были заняты процессом, работали в сложной экономической обстановке, обнаружили интересную бизнес-возможность, нашли заинтересованного стратегического партнера и получили от него множество заверений в том, что они – те, кто ему нужен. В чем их можно обвинить? Такие вещи происходят постоянно.
Урок этой истории и ее часто встречающихся вариаций таков: люди часто действуют в своих интересах, и если эти интересы требуют нарушения достигнутых договоренностей, тогда вам с этими договоренностями, скорее всего, придется распрощаться. После предательства часто не следует никаких санкций, в отличие от экспериментальных исследований, во время которых люди могут затратить скромные ресурсы на наказание нарушителя поведенческих норм, с которым они почти наверняка больше никогда не встретятся и не будут общаться. В реальном мире люди сталкиваются с деловыми партнерами – поставщиками, инвесторами, дистрибьюторами – теми, кто может им понадобиться и кого трудно кем-то заменить, чтобы управлять бизнесом или развивать его. Поэтому люди будут оправдывать нарушителя («так уж заведено в этом бизнесе») или обвинять жертву, чье поведение, недальновидность или ошибка повлекли проблему. Или они будут думать, что, несмотря на хорошо известное прошлое нарушителя, с ними он так не поступит. Хотя предпринимателям в области высоких технологий часто известны статистические данные о том, что венчурные инвесторы выживают из дела около 80 % учредителей стартапов, я никогда не слышал, чтобы кто-нибудь сказал, что с ним тоже такое случится.
В итоге большинство людей по-прежнему согласятся иметь дело с кинопрокатчиками или финансистами, с венчурными капиталистами, с Мартой Стюарт или с Microsoft – в общем, с кем угодно, кто, как им кажется, будет им нужен, чтобы быстро достичь своих личных целей, несмотря на прошлые поступки их «партнеров».
Может ли недоверие принести пользу лидерам и их компаниям?
Преимущества скептицизма и недоверия, которые могут спасти от уговоров и ложных обещаний, распространенных в современных организациях, очевидны. Но есть ли преимущества в недоверии к лидерам и их компаниям? В такой формулировке ответ почти наверняка, или по крайней мере чаще всего, будет «нет». Но если сформулировать вопрос несколько иначе, ответ может быть иным.
