Есть много различий между личным общением и общением в условиях организации или работы. Эти различия объясняют, почему принцип взаимности с меньшей силой действуют на работе, отчего, как следствие, неписаные соглашения легче и чаще нарушаются. Прежде всего норма взаимности объясняется моральным обязательством отблагодарить за любезность, оказанную вам другими. Как упомянул в одном разговоре социальный психолог Роберт Чалдини, далеко не факт, что трудовые отношения порождают аналогичные моральные обязательства. Да, сотрудники, возможно, упорно трудились на своих работодателей, отдавая им многие годы профессиональной жизни, помогая вести организации к успеху. Но им платили за эту работу, и, по-видимому, сам факт оплаты труда означает, что работодатель ничем иным не обязан своим людям. Происходил обмен денег на труд. На предположительно свободном, конкурентном рынке труда, где у обеих сторон есть выбор, тот факт, что сделка заключена, означает, что обе стороны сочли ее справедливой. То есть это был честный обмен, но не подразумевающий постоянных моральных обязательств.
Контекст организации способствует большей ориентации людей на будущее и на холодный деловой расчет. В повседневных социальных отношениях люди ожидают справедливого отношения и взаимной поддержки. Но в рабочей обстановке все становятся чуть более расчетливыми. В частности, люди чаще оценивают, могут ли коллеги и начальники быть полезными им в будущем, и точно так же больше думают о будущем, чем о благодарности за доброе отношение к ним в прошлом.
Эти исследования подтверждают то, о чем говорит здравый смысл: организация – это преимущественно обстановка холодного расчета, в основном свободная от моральных соображений и даже ограничений. Короче говоря, в компании будут относиться к вам хорошо, пока вы кажетесь им полезным в будущем, и скорее всего будут менее склонны хорошо относиться или вознаграждать за прошлые заслуги, как только посчитают вас менее полезным в будущем.
Почему люди верят в своих лидеров
Несмотря на все вышесказанное, люди часто верят своим работодателям и лидерам. А это заставляет задуматься – почему?
Один ответ мы находим в написанной в 1941 г. классической книге «Бегство от свободы» Эриха Фромма
[268]. Этот психолог из Франкфурта пытался понять, почему люди добровольно принимают авторитарные режимы вроде установившегося в Германии при Гитлере. Фромм утверждал, что, когда люди освобождаются от ограничений, наложенных на них институциями или другими лицами, не все чувствуют, что эта свобода – нечто положительное. На самом деле многим она не нравится, и отсутствие неудобств несвободы становится для них неудобством. Фромм предположил, что к способам, с помощью которых люди сводят к минимуму негативные ощущения, связанные со свободой, относятся конформизм, деструктивность и авторитаризм.
Джин Липман-Блюмен, профессор Клермонтского университета, развила и расширила этот анализ в своей книге о токсичных лидерах
[269]. Она хотела понять суть кажущегося парадокса. С одной стороны, имеются многочисленные токсичные лидеры во всех сферах жизни, которые ведут свои организации к катастрофе, а с другой стороны, есть последователи, которые охотно идут за ними, сублимируя свои желания и подчиняясь самым диковинным глупостям. Примеров сколько угодно – начиная с катастрофы в Enron и заканчивая финансовым мошенничеством и кризисом в WorldCom.
Проведенный Джин Липман-Блюмен анализ того, почему люди следуют за токсичными лидерами, помогает понять, почему люди вообще ищут лидеров, надеясь, разумеется, что им достанется хороший, а не разрушитель. Один из мотивирующих факторов – это необходимость обеспечить себе стабильность. Самостоятельность кажется замечательной, пока она у вас есть, но многие хотят получить гарантии и рекомендации, связанные с принадлежностью к более крупной организации, например к той, в которой они работают и которая обеспечит хотя бы минимальное чувство спокойствия. Липман-Блюмен, отталкиваясь от подхода Фрейда, отмечает, что в детстве мы привыкли к заботе и уходу. Став взрослыми, мы можем скучать по этой заботе и поэтому готовы обращаться за помощью к другим авторитетным фигурам – например, начальникам.
Согласно Липман-Блюмен, лидеры удовлетворяют и другие потребности. Люди – существа социальные, и, чтобы сломить волю военнопленных или заключенных вообще, первым делом их изолируют от социальных контактов. Мы боимся подвергнуться остракизму, быть исключенными из группы, и это многое объясняет в поведении подростков, в том числе травлю со стороны сверстников. Нам кажется, что, присоединившись к группе с сильным лидером и став ее активным участником, мы избежим изгнания.
Липман-Блюмен также отмечает, что люди особенно благодарно реагируют на лидеров, дающих им чувство, что они особенные, что они принадлежат к элите, к группе выдающихся, необычных личностей. Конечно, это имело место в Enron – чего стоит одна только фраза «самые смышленые парни в комнате»
[270], – но типично и для других организаций. Люди любят хорошо думать о себе – это называется мотивом самосовершенствования, – и если лидер подпитывает их индивидуальное или коллективное эго, они могут не задавать слишком много вопросов о его поведении и мотивах, поскольку греются в теплых лучах чувства своей особенности.
Наконец, люди стремятся избегать когнитивного диссонанса – двух противоречивых, противоположных по смыслу идей одновременно. Избежать этого можно путем переосмысливания одной или обеих идей, чтобы сделать их более конгруэнтными. Когнитивный диссонанс в организациях процветает. Мысль о том, что я присоединился и добровольно остался в компании, и мысль о том, что компания, где я работаю, находится под управлением какого-то некомпетентного, продажного, подлого человека, противоречат друг другу. Часто реальность моего пребывания на нынешнем месте работы трудно изменить. Гораздо легче изменить свое восприятие лидера и места работы и решить, что они на самом деле замечательные и особенные, именно поэтому было весьма разумно с моей стороны прийти сюда и здесь остаться.
О множестве способов участия людей в их собственном обмане, в том числе обмане самих себя в отношении своих лидеров и организаций, нужно писать отдельную книгу. Это жизненно важная тема. Описанная выше динамика дает хорошую основу для понимания того, почему люди доверяют лидерам, не особенно критически относясь к ним. Вряд ли они будут пристально приглядываться к тому, каковы их лидеры на самом деле.
Риски, связанные с надеждами на благонамеренность лидера
В субботу, 22 июня 2013 г., в одной из газет Анкориджа сообщалось, что «местные сотрудники сети магазинов мужской одежды остановили продажи… в знак протеста против внезапного увольнения основателя и председателя совета директоров сети». Да, сотрудники магазина Men’s Wearhouse в Анкоридже, штат Аляска, ушли с работы, чтобы выразить свое недовольство снятием Джорджа Циммера с должности председателя совета директоров. Сотрудники прекратили пикетирование и отправились домой, когда новый менеджмент пригрозил вызвать полицию
[271]. «Мы горячо поддерживаем Джорджа… он всегда был на нашей стороне, – сказала Тиффани Карлинг, заместитель управляющего. – …Он дал нам чувство, что мы одна семья… И, конечно, он сыграл большую роль в моей жизни»
[272].
