Обычно председательствующий ведет заседание, продвигаясь по повестке и обращаясь к присутствующим по именам. Ключевым различием является тот факт, что если во время совещания по решению проблем все участники имеют равную возможность поделиться своими соображениями, то на совещаниях по внедрению именно председательствующему принадлежат полномочия решать, кому предоставлять слово, в каком порядке и насколько долго.
Во время некоторых совещаний по внедрению может быть введено дополнительное правило: весь информационный материал раздается для ознакомления до начала заседания. Если присутствующие начнут знакомиться с материалами непосредственно во время совещания, это и растянет совещание во времени, и будет отвлекать участников от стоящей перед ними задачи.
Глава 15. Совещания по внедрению: временное измерение
Желательно, чтобы у всех совещаний, независимо от их типа, и начало, и конец были четко заданы во времени. Что касается временного измерения, то есть единственное расхождение между совещаниями по решению проблем и совещаниями по внедрению: команда по принятию решения должна быть распущена, как только решение найдено (пройдет финализацию или закрепление). Она не должна продолжать работать в постоянном режиме. Совещания по внедрению, наоборот, могут существовать столько, сколько существует сам отдел или же длится проект.
Глава 16. Совещания по внедрению: стратегия / повестка совещания
Последовательность действий на совещании по решению проблем включает в себя восемь этапов процесса принятия решений, и им следуют так, как показано в главе 9. Для совещания по внедрению используют более регламентированную повестку.
Регламентированная повестка зависит от конкретных задач проводимого совещания по внедрению. Требуется ратификация решения? Обычно решения получают свою финализацию на совещании по решению проблем, но в отдельных случаях, например когда требуется одобрение совета директоров или другого полномочного органа, финализация решения может происходить на совещании по внедрению.
Прием сотрудников на работу, увольнение, распределение вознаграждений (бонусов) и крупное инвестирование — это примеры решений, которые могут потребовать ратификации высшего руководства. Общее решение может быть ясным, но некоторые его составляющие нуждаются в одобрении «верхов». Если этими «верхами» является один человек, то потребности в совещании не возникает. Если же, как это часто бывает, это целая группа людей, со стороны которых необходима ратификация, тогда следует созывать совещание.
Ратификация — это одобрение, которое дает высшее руководство, не используя право вето по отношению к решению.
Пример
Американский сенат ратифицирует законопроекты. Каждый сенатор имеет право проголосовать «за» или «против» того или иного законопроекта. Если достаточное количество сенаторов проголосует «за», фактически тем самым не налагая на законопроект вето, то законопроект или решение отправляются далее, на стол президенту. Президент также ратифицирует законопроект: ставя на нем свою подпись, он придает законопроекту статус закона. Президентская ратификация проводится одним человеком, поэтому не требует созыва совещания, и все же совещание проводится. Однако оно имеет своей целью скорее разъяснение, чем собственно ратификацию.
Для подобных совещаний по ратификации критически важно заблаговременно предоставить всю информацию по теме совещания. Следует вкратце пересказать рекомендованные решения, которые, вероятнее всего, стали результатом работы совещания по решению проблем, и предоставить присутствующим возможность задать вопросы по методологии QDD, как это было описано в главе 9. Все вопросы должны быть сведены к вопросам на понимание. Дискуссии об альтернативных вариантах действий необходимо прерывать, поскольку все это следовало делать еще во время совещания по решению проблем. Единственной задачей в данном случае является одобрение или наложение вето на решение, принятое ранее. Допуская дискуссии по поводу предложенных решений на совещании по ратификации, мы фактически стираем различия между совещанием по решению проблем и совещанием по внедрению. Все это выливается в длительные обсуждения очень высокого уровня полномочий, но при этом с низким уровнем власти и влияния. Дискуссии приобретают характер академических или политических. Обучающая среда по принципу «снизу вверх» не формируется. Итогом становится фрустрация.
Созданием команд по решению проблем (если таковые требуются
[25]) с набором capi — команд, включающих в себя либо некоторых, либо даже сразу всех обладателей высших полномочий, — мы, прежде всего, создаем среду для принятия решений. Позднее, уже на совещании по внедрению, решение может быть ратифицировано (одобрено или отклонено) в гораздо более эффективной манере.
Если решение отклоняется, то высшее руководство должно предоставить свои замечания команде по решению проблем в форме вопросов, сомнений и несогласий. Лучшим форматом при этом является такой вариант: «А вы учитывали то-то и то-то?» Таким образом, высшее руководство высказывает свои сомнения относительно исходных предпосылок, на основании которых решение и принималось.
Если же требуется не ратификация, а, скорее, разъяснение решения, которое уже прошло стадии завершения и ратификации, то можно воспользоваться такой разновидностью совещания по внедрению, как совещание по разъяснению. Проведение такого совещания требуется, если по какой-то причине во время совещания по решению проблем оказалось невозможным использование власти (р в capi) в полной мере: мы имеем решение, с которым согласились многие ключевые персоны, теперь же требуется разъяснить его людям, которые наделены властью принять или отклонить данное решение. Если совещание созывается именно с целью разъяснения, то, вероятнее всего, у вас не возникнет желания распространять информацию заранее, до проведения совещания, поскольку то, каким способом вы делитесь информацией, не менее важно, чем ее содержание. Во время совещания по поводу новой инициативы предлагается презентация. Зачастую те члены команды по решению проблем, которым принадлежит власть, делают такую презентацию, разбивая ее между собой по частям. Представляя решение именно как решение, достигнутое командой, легче ожидать, что оно будет принято. Такого рода действо обычно называют «шоу с собачками и пони»
[26].
Как только решение представлено присутствующим, участникам следует дать возможность задать вопросы, но не высказывать сомнения и несогласия. До того как начать отвечать на них, вопросы следует собрать и зафиксировать на флипчарте таким образом, чтобы их все видели. Председательствующему нужно ранжировать вопросы, определяя, в каком порядке на них следует отвечать. Таким образом, у каждого появляется возможность выслушать все вопросы и задать свои собственные еще до того, как на них начнут отвечать.
