Предсказуемое событие удивить не может. Удивление – прямая противоположность предсказуемости. Однако, чтобы быть убедительным, удивление должно быть «постсказуемым» (возникать «после сказанного»). Неожиданный поворот имеет смысл, если вы задумались о нем, но предвидеть не могли. PHRAUG – «постсказуемое» слово, HENSION – нет. Сравните эмоции, которые вы испытали при просмотре телепрограмм или фильмов, финал которых логически завершает все, что вы видели, и эмоции от надуманных, непредвиденных концовок.
В самом начале главы говорилось, что мы удивляемся, когда не можем что-либо угадать. Удивление привлекает наше внимание к неудаче, чтобы в будущем мы научились угадывать лучше. Затем было определено различие между надуманным удивлением вроде рекламы доткомов и содержательным «постсказуемым» удивлением.
Здесь можно сформулировать рекомендацию для повседневных целей: если вы хотите, чтобы ваши идеи стали прилипчивыми, нужно сломать чей-то «механизм угадывания» и затем починить его. Однако при этом отказаться от надуманных способов удивить вроде примера с волками. Самый легкий способ понять, что неожиданные идеи обеспечивают достоверное знание, – убедиться, что вы воздействуете именно на тот аспект «механизма угадывания» аудитории, который связан с вашим ключевым сообщением. Мы уже видели несколько примеров такой стратегии.
В главе 1 шла речь о Хувере Адамсе, владельце газеты с мантрой «Имена, имена, и еще раз имена». Многим местным репортерам она покажется воплощением здравого смысла. Без сомнения, их схемы «хороших местных новостей» включают в себя истории, ориентированные на местное сообщество.
Однако Адамс исходил из чего-то более радикального. Он сломал схемы коллег, сказав: «Если бы я мог, я бы опубликовал страницы телефонного справочника ради имен. Если бы я мог собрать достаточно имен, то нанял бы двух дополнительных наборщиков и добавил две страницы к изданию, чтобы поместить их». Внезапно репортеры осознали, что их предыдущая схема могла выглядеть как «попытайся делать упор на местные ракурсы, когда можешь», Адамс заменил ее на «имена прежде всего, даже моей собственной прибыльности». Сила этого сообщения – в неожиданности.
Другим примером, о котором мы также говорили в главе 1, была фраза Southwest Airlines: «Авиакомпания с низкими тарифами». Многие сотрудники и клиенты Southwest знают, что это бюджетная авиакомпания. В таком контексте фраза кажется интуитивно понятной. И лишь когда Келлехер доказал, что она работает, даже если не предлагать пассажирам салат с курицей, ее смысл проявился полностью. До Келлехера «механизм угадывания» среднестатистического сотрудника мог предполагать: «Мы хотим удовлетворять наших клиентов низкозатратным способом». После Келлехера «механизм угадывания» был доработан и звучал так: «Мы будем авиакомпанией с низкими тарифами, даже если придется намеренно игнорировать предпочтения некоторых клиентов».
Поэтому правильный процесс создания прилипчивой идеи выглядит так: 1) определить ключевое сообщение, которое нужно донести, то есть найти основу; 2) выяснить, что неожиданного в вашем сообщении, то есть каковы его неожиданные выводы и почему они не были очевидны; 3) донести сообщение таким образом, чтобы сломать «механизм угадывания» аудитории в важном и внезапном направлении. Затем, как только их «механизм угадывания» сломается, помогите им починить его.
Здравый смысл – враг прилипчивых сообщений. Когда сообщения звучат разумно, они плавно влетают в одно ухо и вылетают из другого. И немудрено. Если я уже интуитивно понял то, что вы пытаетесь донести до меня, почему я должен фанатично стремиться запомнить это? Опасность, конечно, кроется в том, что то, что звучит здраво, на самом деле таковым не является, как в примерах Хувера Адамса и Southwest. Ваша задача – обнажить те части вашего сообщения, которые противоречат здравому смыслу.
Шинные цепи в Nordstrom
Nordstrom – универмаг, известный исключительным клиентским обслуживанием. Дополнительные услуги имеют свою цену – это дорогой магазин. Однако многие готовы заплатить более высокую цену именно по той причине, что Nordstrom делает шопинг гораздо более приятным.
Для того чтобы стратегия Nordstrom работала, компания должна превратить своих сотрудников в фанатов клиентского обслуживания. При этом им не нужно постоянно стоять в дверях. Многие люди опыт работы приобрели в тех условиях, когда менеджеры всеми силами пытаются минимизировать трудовые затраты. Основная схема клиентского обслуживания выглядит так: «Впустить клиентов и выпроводить их как можно быстрее с улыбкой на лице».
Претенденты на вакансии Nordstrom, скорее всего, имеют опыт работы именно по такой схеме. Но в компании действует другая философия: сделать клиентов счастливее даже ценой рентабельности. Как Nordstrom сломала эту схему и заменила ее другой?
С помощью неожиданных историй! Джим Коллинз и Джерри Поррас в своей книге «Построенные навечно»
[46] приводят услышанные в Nordstrom истории о неожиданном обслуживании клиентов сотрудниками, которых в компании называют «норди»:
• о «норди», который погладил
[47] купленную рубашку для клиента, которому она была необходима на важное совещание после обеда;
• о «норди», который с радостью упаковал товары, приобретенные клиентом в Macy’s;
• о «норди», который прогревал машины клиентов зимой, пока они завершали покупки;
• о «норди», который в последнюю минуту доставил вечернее платье разъяренной хозяйке;
• и даже о «норди», который вернул деньги за набор шинных цепей, хотя Nordstrom не продает шинные цепи.
Вы можете почувствовать удивление, даже шок, который эти истории вызывают в новых сотрудниках Nordstrom. «Упаковать подарок из Macy’s? Не понимаю. В чем выгода для нас?» Эти истории противоречат негласным принципам клиентского обслуживания, например тому, что обслуживание заканчивается в дверях магазина. Не стоит тратить время на того, кто ничего не покупает. Как только продажа состоялась, переходите к следующему возможному клиенту.
Для новых сотрудников сама идея упаковать подарок, купленный в магазине конкурента, настолько абсурдна, настолько выходит за рамки общепринятого мнения об «обслуживании», что заставляет их остолбенеть. Их «механизм угадывания» ломается, потому что старое представление о «хорошем обслуживании» абсолютно не соответствует идее альтруистической упаковки подарков. Эти истории зовут сделать первый шаг в сторону замены схемы «хорошего обслуживания», в соответствии с которой работает новый сотрудник, на схему обслуживания, принятую в Nordstrom.
Таким образом компания прорывается сквозь самодовольство здравого смысла. Вместо того чтобы рассказывать истории о «норди», Nordstrom могла бы просто объяснить сотрудникам, что их миссия – предоставить «лучшее клиентское обслуживание в отрасли». Это утверждение звучит абсолютно верно, но, к сожалению, ничем не отличается от тех, которые слышат сотрудники JCPenney или Sears
[48]. Для того чтобы сделать сообщение прилипчивым, нужно вывести его за рамки здравого смысла. «Отличное клиентское обслуживание» – здравый смысл. Прогревать машины клиентов зимой – нездравый смысл.
