Наличие плана Б в мирное время (и здесь Мистер Рацио помогает нам) придает нам силы, поскольку у нас появляется альтернатива. Как только у нас появляется альтернатива, в нас возрастает такая вещь, как сила в равновесии позиций. Мы становимся максимально сильны. Человек очень слаб, когда он не знает, что будет делать в случае, если он не сможет договориться. Когда у него нет альтернативы, у него рождается нужда, и данная нужда в этой сделке, в этом контракте растет, и человек перестает понимать, что делать дальше. Люди идут на кражи, на обманы, на просрочки по кредитам и судебные иски, а все из-за того, что у них нет альтернативы. Мало кто из берущих кредиты продумывает, что он будет делать, если не сможет его выплачивать (к примеру, если потеряет работу или возникнут другие жизненные трудности). И как только у нас не находится ответа на данный вопрос, наша позиция (и переговорная, и жизненная) ослабляется по причине нужды, которая полностью захватывает наш разум. Наличие плана Б позволяет нам скинуть оковы с наших рук и двигаться вперед, решая проблемы и истинные задачи, стоящие перед нами, намного быстрее.
Что еще мешает людям создать план Б? Как правило, когда мы начинаем задавать этот вопрос (когда Мистер Рацио начинает задавать этот вопрос), мы говорим себе следующие фразы: «Ой, мой план Б плохой» или же «Его просто нет». Отсутствие плана Б или же его плохое состояние не означает катастрофу в переговорах. Это значит лишь одно, что время для переговоров с монстрами еще не настало. Закономерный вопрос: тогда какое же время настало? Время для того, чтобы сосредоточиться и разработать этот план.
В начале 2000-х годов моя компания занималась поставками вин из Молдовы. В то время (наверняка многие помнят) были очень популярны вина, которые разливались в фигурные бутылки. Это были самые разные статуэтки: с гроздьями винограда, в виде женщин, кошек и прочее. К сожалению, сами бутылки делал только один завод в СНГ, он находился в Молдове. И этот завод, полный заказами, был для нас сущим монстром: он диктовал нам условия, правила игры, заставлял нас делать предоплату за несколько месяцев вперед, и время ожидания достигало до полугода. Естественно, это была катастрофическая ситуация для нас. Более того, мы не могли ничего с этим поделать, поскольку завод не хотел идти нам навстречу. Как бы мы ни пытались решить эти ситуации, в какой бы мы ни находились переговорной оппозиции, завод не шел ни на какие уступки, а занимал лишь позицию: «Не нравится – не надо!»
И тогда мы интуитивно обратились к Мистеру Рацио, который и дал нам этот бесценный совет: «Ребята, какой у вас план Б?» Мы стали искать его. В первое время мы отметали все альтернативы, мы ездили в Италию на выставки, находили заводы и говорили: «Нет, нет, нет! Этот план Б плохой, я его не восприму. Все очень дорого: бутылка, логистика и пресс-форма, – все это крайне дорого. Поэтому это не план Б». Однако это был неправильный вывод. Это был план Б! Пускай он плохой, но он есть, и он лишь требует улучшения. И вот однажды осознание к нам пришло.
Изучив ситуацию и поняв, что есть и другие предприятия, которые могут выпускать подобную бутылку, мы отправились не в Италию, а в ближнее Подмосковье, город Гусь-Хрустальный, где на тот момент было множество стекольных предприятий, вырабатывающих бутылки. Эти заводы были практически банкротами. Что мы сделали? Мы поговорили с руководством одного из заводов и, поняв, что у них нет финансирования, но есть большое желание реабилитировать этот завод и вывести его в прибыль, предложили им бизнес: мы кредитуем их завод – они покупают на эти кредитные деньги оборудование, которое позволяет выпускать бутылки, и начинают их выпуск под наш контракт. Тем самым мы получили достойную альтернативу, позволяющую нам производить бутылки локально и делать это гораздо дешевле. Да, на транспортных расходах мы немного теряли, но это было сопоставимо. И таким образом у нас получился уже план Б. Мы не отошли от завода в Молдавии, но у нас появилась альтернатива, и нам стало проще, легче разговаривать с заводом. Когда же молдавский завод почувствовал отток клиентов, его представители стали больше прислушиваться к нам. План Б в данной ситуации был призван именно усилить наши позиции. До этого мы не могли вступить в переговоры, более того, бессмысленно вступать в переговоры с монстром до тех пор, пока у тебя нет альтернативы.
В 2014 году, когда начался рост цен и падение курса рубля, ко мне обратился один мой хороший знакомый с вопросом: «Игорь, сеть гипермаркетов „Ашан“ отказывается принимать наше повышение цен. У меня безвыходная ситуация, и я хочу написать им письмо, в котором изложить, что, если они не примут повышение наших цен, я разорву с ними контракт».
Я задал своему знакомому всего лишь один вопрос: «А ты готов на самом деле разорвать контракт? У тебя есть альтернатива?» Мой знакомый запнулся и ответил: «Нет». – «Тогда ни в коем случае нельзя писать такие письма!» – «А что нужно делать?» И я опять выступаю в роли Мистера Рацио и даю тот же самый совет: «Подготовь альтернативу. Что ты будешь делать? Какой твой план Б? Если ты прервешь контракт с „Ашаном“, как ты будешь действовать? Какие ты будешь делать шаги? Где ты будешь зарабатывать?»
В моей практике бизнеса мы выстроили аналогичную альтернативу, которая позволила нам в подобной ситуации решить проблему в Екатеринбурге (усилить наши позиции). Мы работали с одной из сетей гипермаркетов, которая диктовала нам условия. Диктовала по причине того, что они занимали 90 % нашего товарооборота по Екатеринбургу и Свердловской области. И поэтому, на каком бы варианте они ни настаивали, мы вынуждены были этот вариант принимать. Поскольку они для нас были монстром: они рулили, у них были правила, у нас же альтернатив не было.
В течение двух лет мы занимались тем, что выстраивали альтернативу: мы направили все бюджеты, направили всю работу (не прекращая работу с сетью) на несетевую розницу, то есть стали поставлять магазинчикам у дома, взяли свой персонал и стали развивать именно свою дистрибьюцию в этом регионе. Через два года, когда сеть гипермаркетов почувствовала, что наши объемы уходят в другие каналы, а продажи растут, представители этой сети вышли с нами на диалог.
Думаю, вышеприведенные примеры позволили вам убедиться в огромной силе плана Б. Да, он требует внимания, он требует детального подхода, он требует огромных вложений как умственных, так и порой физических, однако эффект от этого плана Б колоссален.
Зачастую мне на тренингах задают справедливый вопрос: «Игорь, ну бывают же такие ситуации, что, когда мы начинаем разрабатывать план Б, мы уходим от текущего плана». Конечно, бывают! Безусловно! Для того он и создан! Когда ваш план Б начинает быть лучше, чем текущий план А (переговоры с монстром), имеет ли смысл вести с ним переговоры? В данном случае можно спокойно от них отказаться.
У меня есть очень близкая подруга, с которой мы дружим с детства. Она прекрасный врач-стоматолог, на протяжении пятнадцати лет проработавшая в одном из частных кабинетов. Так уж полагается, что ее шеф оказывал на нее некое эмоциональное давление: он взял ее на работу достаточно молодой, научил ее всему, предоставил ей кабинет, дал заработок. Однако на сегодняшний день вся эта ситуация ее не слишком устраивала по деньгам, поскольку она понимала, что зарабатывает гораздо меньше, чем могла бы зарабатывать, работая в других клиниках. Все ее попытки поговорить с шефом по поводу повышения зарплаты заканчивались определенными манипуляциями: «Ну ты же понимаешь, мы же с тобой уже пятнадцать лет вместе… Ты же помнишь…», – то есть он давил на ее обязательства. Будучи человеком очень эмоциональным и в какой-то мере немного зависимым, она велась на эти уловки много лет и фактически жертвовала своим благосостоянием в пользу того самого монстра. Естественно, у нее в душе рождался страх. Когда она обратилась ко мне с вопросом: «Как же подготовиться к этим переговорам?», я дал ей совет, который она впоследствии воплотила в жизнь, – узнать свою истинную стоимость. Сколько ты на самом деле стоишь денег на рынке труда?
