Когда переговоры зашли в тупик, подумайте, может, стоит поменять свою команду или перейти на другой уровень в переговорном пространстве оппонента. Задействовать людей, которые замотивированы как положительно, так и отрицательно в переговорах с вами? И всегда думайте, кого вы пропустили.
Глава 27
Правило 12 часов
Мы арендовали склад в Москве у автокомбината, к этому складу была привязана лицензия на хранение и реализацию алкогольной продукции. Арендовать мы начали в 2002 году, и у нас установились очень хорошие отношения с руководителями автокомбината. Признаться честно, собственнику было все равно, сколько приносит денег аренда, так как его владения были достаточно обширные и доход шел бешеный. Пользуясь этим, руководство автокомбината не слишком бились с арендаторами за высокие ставки, их больше интересовали льготы для себя, а так как нашу продукцию они сильно любили, то и мы пользовались преференциями. Ставка аренды была на 30 % ниже рынка, кроме этого мы все улучшения склада, ремонт, сигнализацию относили на счет арендодателя. Условия – лучше не придумаешь. Так продолжалось несколько лет, до 2005 года, когда собственник нанял аудиторов и те предоставили отчет о недополученных доходах. Резко произошла смена менеджмента, и мы получили письмо, что будет заключен новый договор аренды и цена теперь вырастет с 230 рублей за квадратный метр до 500. Вы можете представить нашу первую реакцию? Описать сложно. «Как это так, что они позволяют, мы тут склад отремонтировали, да мы найдем другой!» Представьте себя на нашем месте, когда вам приходит письмо о повышении цены больше чем в два раза. Хорошо, что у меня хватило ума не идти на переговоры самому, а отправить заместителя. Кстати, это очень хороший прием – на первичные переговоры к монстру не ходить верхнему руководителю, направить на ранг ниже. Это даст вам преимущество в дальнейшем.
Приведу фрагмент диалога моего заместителя и нового директора автокомбината.
– Андрей Николаевич, вы прислали письмо, где цена на тридцать процентов выше текущей. Мы платим двести тридцать рублей, вы прислали письмо о повышении больше чем в два раза, вы же понимаете, что это просто недопустимо.
– Недопустимо то, что вы платите нам меньше, чем рынок.
– Подождите, но ведь на рынке цена от трехсот рублей за такой склад.
– Кто вам сказал, что это цены за оборудованный склад под лицензию алкоголя? Минимум пятьсот. Вот ее и предлагаем.
Хочу прерваться и объяснить: частая проблема в переговорах – разное понимание ситуации, разное чувство правоты. Арендатор видит 300, арендодатель по верхней границе – 500, часто переговоры могут часами вестись о том: триста или пятьсот. Это бессмысленно. Стоит принимать, что видим вопрос по-разному.
– Подождите, но есть склады и за триста. И мы же ремонтировали, и оборудование было за наш счет.
– Послушайте, цена пятьсот, если не устраивает – месяц на то, чтобы освободить.
– Мы не готовы за пятьсот. Давайте реальную цену, пойдите навстречу.
– Пятьсот – это минимум.
Переговоры в тупике. Монстр применил прием «бери и уходи». Что делать? Дальнейшие переговоры не идут, слишком разные позиции. Вот тут-то на помощь приходит правило 12-часовой паузы. Сразу оговорюсь, минимум 12-часовой. Паузу в тупиковых ситуациях нужно брать следующим способом:
1. Останавливаем переговоры и фиксируем варианты, озвученные вами и вашим оппонентом.
2. Берем паузу, минимум до завтрашнего утра. Лучше, конечно, подольше, это позволит и вам и вашему оппоненту отойти от эмоций и пригласить в гости Мистера Рацио, посчитать и с холодным умом принять решение. Также пауза помогает отойти от известной проблемы одного доллара – это когда выгода, за которую идет ожесточенная борьба, никому, по сути, не нужна, но эмоционально никто не хочет уступить, и «ни тебе ни мне, давай по 50 центов» не срабатывает.
3. Входим в переговоры, имея в наличии план Б и четкие цифры. Кстати, после паузы «ни тебе ни мне, давай пополам» может сработать.
Разберем дальше ситуацию. После того как мой заместитель зафиксировал нашу позицию «300» и их позицию «500», мы взяли три дня на принятие решения. Когда мы посчитали затраты на переезд, на переоформление лицензии, на оборудование склада, мы поняли, что цена 500 – это идеальная цена, и то, что мы платили 230, – это скорее удача, а не успех, и мы немного увлеклись, думая, что так везти будет вечно. Попытки найти быструю альтернативу обернулись провалом. Все варианты, которые могли бы нас устроить, обходились не менее 550 рублей, и требовалось минимум три месяца на переезд. Итак, мы понимаем, что готовы принять 500, все, что нам удастся отторговать, – пойдет нам в плюс.
И тут на переговоры прихожу я.
– Андрей Николаевич, мы готовы дальше сотрудничать, но нам нужен долгосрочный договор и прописанные условия. Вы готовы это обсудить?
– Да, мы готовы.
– Как вы считаете, можем ли мы, имея историю отношений и являясь надежным плательщиком, кроме того, арендуя немаленький склад, претендовать на скидку?
– На небольшую только если.
– Андрей Николаевич, на какую?
– Минимум 480 рублей.
– А предлагаю компромиссный вариант (умышленно произношу это слово). На первый год 440, второй 470, третий 500. Устроит такая схема?
– Договорились!
Оказывается, пауза не только отрезвила нас, но и немного охладила пыл наших оппонентов, что положительно сказалось на переговорном процессе в целом.
Помните: «время – ангел-хранитель обороняющейся стороны». Пауза позволяет уйти от конфликта и решить тупиковые ситуации. Пересмотреть позиции, оценить свой план Б и план Б оппонента, подумать про неучтенный интерес, уйти от «проблемы одного доллара».
В завершение главы хочу еще раз подчеркнуть: переговоры – это не конфликт. Если возникла тупиковая ситуация, то нужно попробовать ее решить, причем не надо ждать, когда ваш оппонент сделает первый шаг, у него, как и у вас, есть эмоции и он находится под их давлением. Примените один из описанных мной способов, не гарантирую, что все тупики преодолеете, но шанс очень высок.
