Иными словами, у одного события могут быть разные объяснения, тогда как закономерность в образе действий способна многое рассказать о глубинных причинах. Количество наблюдений, необходимых для выявления закономерности, преимущественно зависит от того, насколько хорошо вы понимаете человека. Продуктивное обсуждение, как и почему человек повел себя определенным образом, должно помочь вам составить общую картину.
d. Используйте инструменты оценки, такие как анализ результативности, показатели, формальный обзор, чтобы фиксировать все аспекты деятельности сотрудника. Сложно вести объективное, честное, беспристрастное обсуждение эффективности деятельности сотрудника, если у вас нет конкретных данных. Кроме того, затруднительно отслеживать прогресс. В том числе по этой причине я разработал приложение под названием Dot Collector. Я рекомендую вам подумать и о других способах выражения результативности сотрудников в формате показателей. Один из примеров: вы можете предложить ведение контрольных списков, где сотрудники будут отмечать, что они выполнили или не выполнили, а вы сможете в процентном отношении определить количество выполненных ими задач. Показатели говорят о том, все ли идет по плану. Это объективный способ оценки, который повышает производительность.
9.6. Составляя представление о сотруднике, будьте открыты и готовы корректировать свое мнение
Скажите, что вы думаете о ценностях, способностях и навыках сотрудника. Выслушайте его мнение и соображения других людей относительно вашего представления. Составьте план обучения и проверки. Скорректируйте свою оценку на основе результатов деятельности, которые вы наблюдаете. Делайте это регулярно. После нескольких месяцев обсуждений и проверки у вас должно сформироваться довольно полное представление о подчиненном, а он должен лучше узнать себя. Со временем это упражнение поможет понять, какая должность лучше всего подойдет этому сотруднику и какое ему нужно обучение. Или же оно покажет, что этому человеку лучше всего найти что-то более для него подходящее в другой компании.
a. Ваши показатели должны быть четкими и беспристрастными. Чтобы ваш механизм работал как часы, сформулируйте набор предельно понятных правил и таких же понятных показателей для оценки результатов деятельности, а также прогнозируйте возможные последствия на основе этих показателей.
Чем яснее будут правила, тем меньше будет возникать споров, что кто-то сделал что-то не так. Например, у нас есть правила, как сотрудники могут управлять собственными инвестициями, чтобы избежать конфликта интересов с управлением деньгами клиентов. Поскольку эти правила сформулированы предельно четко, ни у кого не вызывает сомнений, когда кто-то их нарушает.
Показатели, позволяющие каждому отслеживать результативность любого сотрудника, делают оценку более объективной и справедливой. Люди будут делать то, что позволит им заработать более высокую оценку, а разногласий станет меньше. Конечно, поскольку большинство сотрудников выполняют сразу несколько задач разной степени важности, должны использоваться разные показатели, которые будут учитываться соответствующим образом.
Чем больше данных вы собираете, тем более быстрой и точной будет обратная связь. Это одна из причин, почему наше приложение Dot Collector работает именно таким образом – оно обеспечивает немедленную обратную связь. Сотрудники часто используют отзывы, которые получают во время совещания, чтобы скорректировать его в режиме реального времени.
Как только вы получили показатели, можете привязать их к конкретному алгоритму для прогнозирования последствий. Алгоритм может быть простым: например, показывать, что каждый раз, когда вы делаете Х, вы зарабатываете Y денег (или бонусов). Или более сложным: например, привязать взвешенный набор показателей к разным алгоритмам, чтобы получить ожидаемую величину компенсации или бонусов.
Хотя этот процесс никогда не будет точным, он все равно будет полезным даже в самом приблизительном виде, а со временем, когда усовершенствуется, он докажет свою эффективность. Даже с учетом недостатков прогнозный результат можно использовать для обеспечения более точной оценки и компенсации. Со временем этот подход превратится в отличный механизм, который будет предлагать вам управленческие решения лучше, чем если бы вы принимали их самостоятельно.
b. Стимулируйте сотрудников объективно анализировать собственные результаты. Способность оценивать себя с более высокого уровня необходима для персонального развития и достижения целей. Поэтому вы и ваши подчиненные должны оценивать их результативность вместе. Для этого вам нужно много объективных данных. При необходимости привлеките к обсуждению других сотрудников, в компетентности которых ни у кого нет сомнений, чтобы они представили альтернативную точку зрения на картину, которую демонстрируют данные.
c. Оценивайте картину целиком. При оценке сотрудника цель состоит в выведении закономерностей в его образе действий и понимании картины целиком. Ни один человек не может быть успешен во всем (например, если сотрудник внимателен к мелочам, он не может действовать быстро, и наоборот). Оценка сотрудника должна быть конкретной: она не о том, каким он должен быть, а о том, какой он есть.
d. При обзоре результативности работы начинайте с конкретных ситуаций, ищите закономерности, настройтесь на одну волну с сотрудником, анализируя данные вместе с ним. В то время как обратная связь должна быть постоянной, обзоры обычно проводятся периодически. Их цель – проанализировать собранные факты относительно того, что представляет собой сотрудник с точки зрения результативности его работы. Если постоянная обратная связь качественна, со временем она станет похожа на постоянный обзор, когда дополнительные кусочки информации будут добавляться к целому. Обзор не должен содержать данные, которые стали бы для вас сюрпризом, потому что вы постоянно должны пытаться понять, как сотрудник выполняет свою работу. Если вы считаете, что он не справляется, следует разобраться в причинах и устранить их в каждом конкретном случае. Людям сложно самостоятельно определить собственные слабые места: им нужен объективный внешний анализ (но без мелочных придирок), чтобы лучше узнать себя и оценить, как они справляются с обязанностями.
В одних случаях можно довольно быстро понять, что представляет собой человек, в других на это уходит много времени. Тем не менее со временем и набором конкретных практических ситуаций кривая результативности сотрудника (ее уровень и крутизна подъема или падения по траекториям, за которые он несет ответственность, а не просто случайные колебания) должна показать четкую картину, чего можно ожидать от этого сотрудника. При наличии проблем с результативностью причину следует искать либо в механизме (возможно, у сотрудника слишком много обязанностей), либо в недостатке способностей. Если дело в недостатке способностей, то это обусловлено либо особенностями личности (например, человек с ростом 150 см, скорее всего, не станет центровым баскетбольной команды), либо причина в плохом обучении. Качественный обзор и сверка часов на протяжении всего года должны помочь учесть и исправить это. Проводите оценку по абсолютной шкале, а не только отслеживайте прогресс во времени. Важны и результат, и то, как сотрудник справлялся со своими обязанностями. Цель обзора – четко понимать, выполнение каких задач сотруднику можно доверить, а каких нет, на основании того, что он собой представляет. После этого вы сможете решить, что с этим делать.
