9.8. Если вы достигли согласия с сотрудником в оценке его слабостей, это, скорее всего, объективная оценка
Когда вы достигли согласия с сотрудником, это хороший признак того, что вы получили объективную картину, и это может считаться настоящим достижением. Это одна из основных причин, почему сотрудник, которого оценивают, должен быть равноправным участником этого процесса. Зафиксируйте ваше согласие документально. Эта информация станет фундаментом будущего успеха.
a. При оценке сотрудников нет необходимости углубляться до такой степени, чтобы не осталось ни тени сомнения. Достигнуть полного понимания все равно невозможно, вы только потеряете время и затормозите прогресс. Вместо этого составьте общее представление о человеке, с которым он будет согласен и на которое вы сможете положиться, а по мере необходимости уделяйте время тому, чтобы развить свое понимание.
b. У вас уйдет не меньше года, чтобы узнать, что представляет собой человек и насколько он подходит для какой-то работы. Вы должны быть способны примерно оценить способности сотрудника после полугода-года близкого общения с ним, многочисленных тестов и попытки настроиться на одну волну. На более точную оценку уйдет примерно полтора года. Хотя, конечно, многое зависит от характера работы, от самого человека, времени вашего общения и того, насколько вам удалось понять друг друга.
c. Продолжайте оценивать сотрудников, даже когда они работают в компании на постоянной должности. Когда вы лучше узнаете своих сотрудников, вы сможете более эффективно обучать их и направлять. Более важно, что вы сможете точнее определять их способности и ценности и то, насколько они соответствуют вашим. Не стоит полагаться на свои первые оценки. Постоянно задавайте себе вопрос: вы бы наняли этого человека на эту должность, зная то, что знаете сейчас? Если нет, он не должен ее занимать.
d. Оценивайте сотрудников так же тщательно, как кандидатов. Меня всегда озадачивало, что люди, проводящие собеседования, свободно и уверенно критикуют кандидатов, даже не зная их, но не готовы критиковать сотрудников за такие же оплошности, даже имея больше доказательств. Так происходит, потому что они считают критику вредной и стремятся защитить своих коллег, а не чужаков. Если вы считаете, что объективность – лучший вариант для всех, тогда вы должны понимать ошибочность этого подхода и то, почему честный, регулярный процесс оценки настолько важен.
9.9. Обучайте и направляйте сотрудников или расставайтесь с ними, не занимайтесь реабилитацией
Обучение – часть плана по развитию навыков сотрудника для стимулирования его персонального развития. Реабилитация – это попытка вызвать значительные изменения в ценностях и/или способностях человека. Поскольку ценности и способности практически не поддаются изменениям, проводить процесс реабилитации обычно не имеет смысла. Люди, с которыми вы не разделяете общие ценности и которые не обладают нужными способностями, оказывают разрушающее действие на компанию, а потому с ними нужно расставаться. Если вы все-таки беретесь за реабилитацию, предпочтительнее, чтобы ею на протяжении длительного времени занимались профессионалы.
Если вы ожидаете, что в ближайшем будущем кто-то станет гораздо лучше, чем прежде, скорее всего, вы допускаете серьезную ошибку. Люди, действующие определенным образом, вероятно, продолжат так поступать, потому что поведение отражает их внутреннюю суть. Люди обычно меняются очень неторопливо, вам придется ждать долго. Вместо этого стоит заменить людей или план действий. Поскольку менять план, чтобы приспособиться к слабым сторонам сотрудников, обычно не очень удачная идея, лучше всего начните классифицировать тех, кто работает на вас. В некоторых случаях хорошие сотрудники теряют должности, потому что не могут достаточно быстро развиться до уровня ответственного лица. Некоторые из них могут эффективно выполнять другие обязанности, и тогда им можно предложить другую позицию в компании, а с некоторыми из них мы расстаемся.
a. Не собирайте людей. Гораздо хуже оставить сотрудника на позиции, которой он не соответствует, чем уволить его или перевести на другую должность. В этих обстоятельствах вы несете огромные издержки: финансовые – из-за неэффективности работы, вы тратите время и деньги на обучение, кроме того, гораздо сложнее расставаться с человеком, с которым вы проработали вместе, скажем, пять лет или хотя бы больше чем год. Когда человек остается на позиции, которой не соответствует, это плохо для него самого, так как он живет в вымышленной реальности и не растет личностно. Это плохо и для компании, так как подрывает принцип меритократии идей, и за это расплачиваются все. Не попадайте в эту ловушку. Всегда найдется сотрудник, который вам подойдет. Не снижайте стандарты качества и не становитесь чьим-то заложником.
b. Будьте готовы «расставаться с любимыми». Непросто увольнять людей, которые вам небезразличны. Сложно расстаться с человеком, с которым у вас сложились хорошие отношения, но который не высококлассный специалист, однако это необходимо для поддержания высоких стандартов компании в долгосрочной перспективе. Возможно, вы нуждаетесь в их усилиях (даже если это не работа высшего качества) и вам трудно решиться на перемены. Но это начнет разрушать корпоративный дух, и они могут подвести в тот момент, когда будут больше всего вам нужны.
Это один из болезненных, но необходимых шагов. Лучшее, что вы можете сделать, – это отнестись к этим людям внимательно, чтобы ситуация пошла им на пользу.
c. Когда сотрудник не справляется с работой, проанализируйте, можно ли предложить ему позицию, на которой он будет более эффективен, или его следует уволить. Если человек не справляется с работой, причина в его качествах. Вам нужно понять, что это за качества, и сделать так, чтобы подобное не повторилось. Кроме того, если для вас очевидно, что у сотрудника нет потенциала для роста и развития, не позволяйте ему занимать место того, у кого такой потенциал есть.
Помните, что вы подбираете людей, с которыми готовы разделить свою жизнь. Со временем все меняются. Поскольку руководитель начинает лучше понимать сильные и слабые стороны новичка и то, как он вписывается в корпоративную культуру (не после собеседований, а уже в реальной работе), он может предложить сотруднику более подходящую должность, если с той, на которую его брали, он не справляется.
Каждый раз, когда сотрудник не справляется со своими обязанностями, важно понять, почему так произошло и не вызовут ли эти причины похожие проблемы на другой должности.
d. С осторожностью давайте сотрудникам второй шанс после провала. Обратите внимание: я говорю «с осторожностью», я не говорю категорическое «никогда», так как многое зависит от обстоятельств. С одной стороны, нужно дать людям возможность выйти из зоны комфорта и попробовать себя в новой роли. Однако, с другой стороны, если посмотреть, как ведут себя в этой ситуации большинство людей, вы, скорее всего, будете сожалеть, что дали сотруднику второй шанс.
Это происходит по трем причинам: 1) вы не даете возможность другому человеку с более высоким потенциалом, а сотрудник с потенциалом роста и развития всегда лучше, чем им не обладающий; 2) сотрудник, которому вы даете второй шанс, может захотеть продолжать делать то, с чем он просто не справляется, и есть риск, что он будет заниматься работой, для которой не подходит; 3) у сотрудника может возникнуть ощущение принуждения и недовольство, если он снова делает работу, где у него нет шансов продвинуться. Удержать такого сотрудника обычно считается предпочтительным решением в краткосрочной перспективе, однако с точки зрения долгосрочного результата это ошибка. Это непростое решение. Вы должны четко понимать, что за сотрудник оказался в этой ситуации, и, прежде чем принять решение, взвесить все за и против.
